丰田读后感(篇1)
只要杜绝浪费，生产效率可以提高10倍。这是丰田生产模式的基本理念。
其次，丰田生产模式的两个基础：准时性和自动化。
准时制就是以市场为先导，在正确的时间生产出正确的数量和质量的产品。它是在拉式生产的基础上，在水平化条件下进行的。
自动化是指在生产过程中充分利用人员和设备的有机配合，简化生产，消除浪费。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。
而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。
在这个过程中，我们发现了生产中的薄弱环节，需要进一步对设备进行彻底的维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这将杜绝现场过度制造的无效劳动，防止不合格产品的产生，让企业更好地解决生产中的问题。
第三，丰田生产方式的体系
根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田章男在日本本土工作，探索日本的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。
例如，在美国，汽车车身是用机器大量制造的，而在日本，则是用手工锤打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲床做了详细的研究。他们从车身质量和制造模具入手，逐步找到适合多品种、少批量的生产设备和手段，生产出了许多质量好、价格低的未来汽车。
只做有价值的产品，因为那时，有可能制造汽车，但要制造便宜的汽车，而不是不顾市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展****，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本****。
这将促进国内汽车产业的发展，从而为丰田研究更便宜、质量更好的汽车提供一个缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人还在考虑制造有价值的汽车，这体现了消除浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。
第四，福特方式的本质。
丰田的生产方式与福特的生产方式相同，其基本形式是流程运作。把同一型号的零件组装起来，进行批量生产。现在仍是生产现场的常识。
福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。
但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。
第五，低增长中求生存
从1956年到1965年下半年，日本进入了快速增长时期。日本大多数企业已经接受了数量经济和速度经济，这使得大规模生产模式在许多企业中扎根。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。
当时经济确实得到了很大的发展，很多企业都获得了相当好的效益。在经济快速发展的事期，提高效率和效率是任何人都能做的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。
而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。
根据我国国情和企业的实际发展能力，找出最佳的发展模式——丰田生产模式。
第六，反复自问
丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考,经验成型保持，进而向全公司推广。
例如：丰田公司反复问5个“为什么”
你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：
(1) “为什么机器停了？”
“因为超负荷，保险丝断了。”
(2) “为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
(3) “为什么润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
(4) “为什么吸不上油来呢？”
“因为油泵轴磨损，松动了。”
(5) “为什么磨损了呢？”
“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”
反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅，学到了很多具有实际意义的东西，相信这些东西会照亮我今后的道路。
丰田读后感(篇2)
第三，丰田生产方式的体系
丰田章男在日本本土工作，探索日本的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。日本人对这台冲压机作了详细的研究。他们从车身质量和制造模具入手，逐步找到适合多品种、少批量的生产设备和手段，使许多汽车质量好、价格低。
只做有价值的产品，因为那时，有可能制造汽车，但要制造便宜的汽车，而不是不顾市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。日本政府支持日本政府推动日本国内****的发展，从而为丰田研究更便宜、质量更好的汽车提供了缓冲期。
第六，反复自问
丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考,经验成型保持，进而向全公司推广。
说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
据说日本汽车的质量不好。事实上，其中有些是夸张的。问我为什么？看看全球销量就知道了，丰田旗下的紧凑车型卡罗拉全球销量第一，历经十代洗礼，依然在市场上保持强势。
皇冠、凯美瑞等中大型车是市场上的热门产品。丰田公司对品质的执着，工作的态度，造就了丰田公司的成功。
通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅，学到了很多具有实际意义的东西，相信这些东西会照亮我今后的道路。
丰田读后感(篇3)
作为全球知名的汽车制造商，丰田车不仅在市场竞争中不断发展壮大，更在其企业管理模式上成为业内佼佼者。2011年出版的《丰田管理》一书，深入分析了丰田为集团企业保持强劲增长的秘诀，本着对管理学的探索精神，让我们来看看这本书给我们带来的启示。
第一篇：丰田管理
丰田车塑造了一个成功的企业管理模式。首先，他们将员工视为公司最重要的资源之一，这使他们让员工更多地参与公司决策，制定和实施公司策略，并以此取得了成功。其次，丰田车对不良情况进行调查，以找到根本原因，而不是只解决问题。从根本上解决问题使得企业能更有效地整合资源，从而提高效率。最后，丰田强调通过技术创新和创新精神使企业处于领先地位的重要性。他们通过数据收集和分析，以便对其业务进行优化，全面提高客户体验。
丰田的管理模式本质上是基于现场管理和全员参与的哲学，通过将责任下放，并授权给工人，充分发挥他们的能力，让他们成为生产线上的实际领导者。在丰田精神中，现场的工人是推动企业成功的关键。
丰田的精神也体现在了企业文化中。在丰田公司里，他们有这样一种企业文化：“对于拥有性能更好的车的不满意的客户道歉是丰田人的职责之一”。这是一种使每个员工都成为高效团队成员的文化，并在竞争激烈的市场中保持先发优势。
总之，丰田管理模式的成功做法是将员工和顾客作为公司最重要的资源，通过全员参与来提高企业运作效率，并使企业保持领先地位，同时也培养了一种强烈的企业文化。丰田的成功是构建在管理模式和企业文化的基础上，并通过员工团结合作及全员参与不断提高。这给我们教育、企业管理提供了很好的启发。
第二篇：丰田管理
作为全球著名汽车制造商之一，丰田以其一流的管理模式赢得了市场。《丰田管理》一书系统讲述了丰田管理模式的核心，同时带给读者启示和思考。
丰田管理模式的核心是“精益生产管理”模式。它将企业的管理视为整个流程，并逐步优化各个环节。丰田的生产线配置是根据顾客订单实现的，确保了生产线的高效和灵活性。此外，丰田精益生产模式还强调，任何员工都可以发现由任何委託人引起的质量问题。这使得工厂能够更快地发现和排除问题，为顾客提供更好的产品。
另一个值得学习的是丰田的人才管理模式。丰田认为，人才的发掘和培养是企业成长与发展的保证。为了实现这一点，丰田执行了一套双重培训体系，并将员工的培养培训视为企业范围的重点。
与此同时，丰田还推出一些管理方法，如“五边研讨会”、“七种浪费”、“绳索法则”等等，以全员参与推进公司改革。
总之，《丰田管理》这本书向我们展示了一种以质量至上，以零缺陷为核心的企业管理模式，它充分尊重员工，追求全员参与，同时推进企业和员工共同的进步。在管理学和企业实践方面，它提供了很好的借鉴，并值得我们深入思考和实践。
丰田读后感(篇4)
读完《丰田生产方式》一书后，更全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
丰田生产方式的基本思想就是——杜绝浪费。
经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。
而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害已在书中提及，轻则利润减少，重则企业亏损甚至破产。
在我公司，存在着大量的浪费：库存积压严重，每天累积材料等待时间达几个小时，成品维修量大，质量事故多，人员流动大，设备损坏等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。
往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、fs率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能消灭它，我们的生产效率可能会提高好几倍。
只要杜绝浪费，生产效率可以提高10倍。这是丰田生产模式的基本理念。
丰田生产方式的两大支柱——准时化、自动化。
准时制就是以市场为先导，在正确的时间生产出正确的数量和质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。
自动化是指在生产过程中充分利用人员和设备的有机配合，简化生产，消除浪费。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。
而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。
在这个过程中，我们发现了生产中的薄弱环节，需要进一步对设备进行彻底的维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这将杜绝现场过度制造的无效劳动，防止不合格产品的产生，让企业更好地解决生产中的问题。
首先，对于工作的问题要时常问自己5个为什么？它有助于我们查明事情因果关系或者隐藏在背后的“真正原因”。根据对“准时化”和“自动化”的研究就能够引导出“均衡化”生产和“目视化管理”的生产手段。
然后，彻底分析浪费。提高效率只有和降低成本结合起来才有意义。为此，就要以最少的人员（少人化）生产所需要的数量的产品为生产重心，再把每个操作以及相关组织联系起来，以工厂为整体进行提高。
列举一个例子来进行说明：在总装一条生产线上，25个人1天制造500台空调。如果考虑到这种情况，这条生产线的生产能力是每天500台，人均生产能力是每天20台。
但是，如果我们仔细观察生产线和操作人员的行为，就会发现存在超产和停工现象。从时间和日期看，他们之间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2个人，结果，23个人能生产500台；如果不减少这2个人，1天就可能生产544台。
看来，这44台就是生产能力的增加部分。事实上，在此之前，公司已经具备了每天544台的生产能力，但由于不必要的操作和过度的生产浪费，44台的生产能力被浪费了。这里就很好的发现了浪费的源头，以便减少闲置的人员，降低生产运营成本。
另外，团队合作的重要性。tps生产是按编组进行的。10个人或15个人做一份工作，需要每个人发挥自己的作用，共同完成。
特别是从单个零件到装配成产品的流程，也是每个角色的工作都可以通过分工协作来完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或多打几个螺钉重要得多。
丰田一直把浪费视为最大的敌人，把提高效率和降低成本紧密结合起来，不干闲活，只做有价值的产品。这体现了丰田人追求卓越的务实精神，为精益生产的实施奠定了坚实的基础。
我们一直要求提高产品质量，提高生产效率，降低生产成本。事实上，这三者是相互关联的，质量提高了，一次合格率提高了，生产效率提高了，修理机的废品减少了，成本自然降低了。这样的改进积累了很多，武汉工厂的整体生产能力将大大提高。
持续效率改进项目开发，持续改进从过程控制，包括管理模式的转变。我们的效率提升按照项目管理模式开展了四个阶段的效率提升活动，从总装生产线体到工厂物流调整，从现场5s改进到工艺路线调整，取得了很大的成效；从提高生产线的平衡性到改进大量的工装来提高产品质量等。
我们一直在努力追求和探索更适合武汉工厂的生产模式。我们坚信，我们可以找到具有特色的美的生产模式。
丰田读后感(篇5)
最起初拿到这本书时，心中充满了疑虑与不解，不明白其中的涵义，生产现场如何做到会思考的呢？本期主要读到了《会思考的丰田现场》的前序，明白了丰田管理模式的精髓，它其实是建立在以下四项思考的基础之上：
第一，对人性的尊重
对人性的尊重它不是一句口号，需要我们付诸行动，以实际行动去践行，真正地让员工感到公司就是自己的家，真正的融入公司，做到上下同欲，才可做到"士为知己者死",从而增强员工对工作的归属感。
第二，诸行无常
也就是说，作为企业的管理者，我们起着中流砥柱的作用。我们要学会辩证地对待人和事，适应环境的变化。
第三，共存共荣
其实质是“双赢”。我们都有自己的客户。上下订单和客户都不能按照自己的意愿行事。我们需要有利他的思想，这样企业才能继续发展。
第四，现地现物
这也是长城管理者最常提到的一个词，但我们真正实践的很少。大多数时候，它只是我们的口号。丰田能不能强大，这是一个非常重要的环节，我们需要深刻理解问题的根源和本质，才能彻底解决问题。丰田管理模式就是告诉我们：
一个企业要想持续发展，做到基业长青，必须要做到以上四点支撑才可以实现目标。
焊装车间吕红国
会思考的丰田现场读后感（二）
牛志远读完《会思考的丰田现场》，给我留下印象最深的是丰田的四个核心思想，其中与工作最相关的是现地现场，我们一天90%的时间是在现场，然而，现场物流仍然存在各种问题。通过学习了解到，丰田的现场对象是观察现场，了解和掌握全局，看到全局有问题，找出真正的原因，然后根据现场的现有情况进行相应的改进，使其尽快恢复。透过现象看本质，不能像西医那样“头痛治头，脚痛治脚”
但我们只看到一点。我认为我们应该找出问题并从根本上解决它。也许丰田公司的一些做法跟我们的实情不同，也不适用，田中教授在书中也多次强调，每一个生产现场都是独一无二的，但他们的经营理念和思想是一种思维哲学，掌握了这种思维哲学，我们就可以根据我们的情况找到适合我们自己的现场管理方式。
杨少飞丰田模式确实是有许多地方值得大家去学习，几十年来很多公司都学***公司，但是真正学到位的寥寥无几，因为绝大多数都只关注末端的工具和方法，而忽略了起决定作用的思维和思考方式。每个**都是独一无二的，不会有一个生产模式来满足所有的**。学习生产方式，必须学习思维哲学，根据现场情况，找出适合的生产方式。作为物流人员，会经常跟现场打交道，我们要做到真正的深入现场，要做到百分之百的全身心投入到现场。
进入现场后，态度不能随便，工作人员的不规范也不能忽视。否则，会给工作人员造成假象。他们会觉得他们的做法已经通过了你的默认，他们觉得他们是对的。像乌总说的一样，我们要做到眼睛向下，开口管理，去纠正每一人，去解决和改善每一问题点。改进无处不在。我们要把改进的精神融入骨骼，从心做起，尽可能多地发现问题，杜绝浪费。
李程鹏通过简单的阅读，丰田的核心理念是人，教育的核心在于公司的理念和人的理念！只有公司有员工，员工才有公司，增加了员工的归属感和责任感，而共存共荣的理念更决定了员工的地位。就像我们对**商的扶持，增加**商的归属和互利共赢思想，一荣俱荣。
现地现物，更是我们推行现场办公的初衷！
戴强压力产生动力，人的潜能是无限的。如果我们培养员工，激发他们的潜能，不断提高，我们就会打开员工的宝库。要有否定现状的精神，处处都存在着改善，我们要发自内心的去做改善，要全身心的投入改善中。
常言讲"人无远虑，比有近忧。“人和员工总是有危机感，这增加了他们的负荷和创新能力。如果每个员工都在不断改进自己的职位，那是公司最大的进步。
王维路在丰田生产方式广受关注的今天，无数企业都在认真学***于丰田生产方式的精益工具和方法，但大多数企业导入丰田生产方式的结果往往是" 有其形，无其神",从而导致现场无法继续推行丰田生产方式。
由此可见，企业在学***生产方式的过程中能否学到其中的"神",成为决定成败的关键。由田中正知编写的《会思考的丰田现场》着重于阐述丰田生产方式中的"神",而这也正是制造业现场的哲学观，是看不见的丰田生产方式的精髓所在。本书主要介绍丰田生产模式的思维模式、自动化、准时化、库存最小化和改进的理念、丰田生产模式背后的制造文化以及培养员工的重要性。
这些内容可以称为“制造哲学”，这是丰田生产模式的灵魂，任何致力于引进精益生产的企业都应该掌握。
重视员工的学习和员工的发展，也是丰田继续取胜的重要原因。带着挑剔的眼光去工作，去发现问题。这样的公司就获得长足的进步。
这本书是我们生产的良师益友，也是我们工作的指南。学习本书的精髓，不局限于本书，创造性地创造我们的作品。
我们公司在不久的将来将超过丰田。
唐振兴通过对《会思考的丰田现场》的读书交流，我对书中很多观点都比较认可，其中印象最深的几点。一。对人性的尊重是发自内心的。他们经历过战争、痛苦的磨难和来之不易的幸福。因此，他们会更加努力工作，对待员工，让他们感受到在丰田工作一辈子的骄傲。所有的改进都是每个人主动做的，不是为了改进，而是为了向别人学习。
2、诸行无常教给我们要有一个良好的心态和素质，对待别人要宽宏大量，事物不是一成不变，而是在不断的变化，企业要跟随变化做出应对，我们个人也要不断的进步，否则会被淘汰。3、丰田方式中是没有壁垒的，要追寻你需要的结果，要敢于开口，认准和跟死目标，不能半途而废。4、后序是客户，时刻保持着对下道工序的责任心，真心对待客户，会得到真心的回报。
5、现地现物是需要磨练自己的洞察力，我们每天晨读的"追求根源，反复5次为什么"深刻理解与认真做到之后就会找到隐藏在背后的管理体系和现状的根源问题。结合自身应该更多的倾听现场的声音，做到现地容易，现物需要更用心的去做。
丰田读后感(篇6)
一。在产品和工艺的设计过程中，强调了现场中心的概念。只有到生产现场（生产基层、销售基层等）了解，才能设计出符合实际需要的产品组合和工艺组合。让设计师了解各个环节是非常重要的，比如培训设计师的各项技能（包括：模具、注塑、印刷、装配、包装等）；让设计师驻外（当销售代表推销自己的产品等），都会有效提升产品设计出来的市场竞争力；
2。例如，为了实现生产的水平化，对工人的能力提出了更高的要求。因此，只有实现员工的多技能产业化，水平化生产才能最终实现多品种、小批量的需求。成本取决于生产方式。在很多情况下，批量生产似乎降低了生产过程的成本，但如果这会影响到其他产品的断缺，实际上会增加更多的成本，降低销售和利润。只***最快满足市场和客户需求才是企业发展和提升盈利的最好方法。
三。通过生产均衡化实现多品种、小批量生产，不仅可以满足客户和市场的需求，而且可以更有效地降低库存，消除浪费（消除浪费是tps的核心概念之一）。
4、不降低成本就无法提高利润，其实售价是顾客决定的，原来的方法是以提高售价来获取利润现在已不适合市场发展了，现在的市场必须靠降低成本来获取更高的利润才是正道。其中消除浪费对降低成本也很得要。
丰田读后感(篇7)
进入展厅前，我知道里面人很多，因为很难找到停车位。进入展厅，真的有好多人来看现车，看来广州佳美已经有好多人关注。因为没有机会试驾，所以下面就只谈外观和内笼。
也希望大家谈有车的车，不要涉及政治思想问题。毕竟，我们支持凯美瑞和广州****。
言归正传，凯美瑞给我的第一印象是两个字：豪华!原来在网上看过**觉得凯美瑞平庸，没什么特色，见到现车居然有眼前一亮之感，实在有点儿惊艳。
凯美瑞外观比较稳重，大气，感觉象皇冠级别的豪华轿车，但又没有皇冠的老气横秋，可以适合三十岁左右的年轻人开(就比如我，我是三十偏左一点点)。
我喜欢白色的颜色，之前买的车也是白色的，但是这次我觉得黑色凯美瑞更豪华更高贵。当然，颜色的喜好因人而异。其实凯美瑞外型设计并没有太大特色，可能丰田车外型没有特色是它的最大特色，所以会得到普遍人接受。
佳美北美版是个例外，拥有马自达6的运动气息。车标和车身部分采用镀铬装饰。有人认为它看起来很高档，也有人认为它很粗俗。不幸的是，我很粗俗。我喜欢。红色尾灯有点宝马七系的影子，还不错，比起锐志的“白内障”好很多，天津一汽设计师可能脑袋灌水了，好好的改得这么难看。
坐进去，第一感觉是舒服，不愧是佳美。空间非常宽敞，特别是驾驶座比前一个要松很多，后排空间也不错。不幸的是，驾驶座有点高，即使调整到最低的头部空间也不够。
内饰采用真皮和大面积桃花心木，有点象皇冠一样豪华舒适。有人认为桃花心木看起来很高档，有人认为很俗气，但我还是很俗气，我喜欢。240v navi顶级版还配备了8英寸的液晶屏用于导航，使其更加豪华。
不过我最喜欢的是手扶箱够大，手扶箱是我家小狗toto的专位，这样看来它会坐的舒舒服服的。
展厅有三部凯美瑞，分别为白色(200g)、银色(240g)、黑色(240v navi)顶级版。白色(200g)为豪华版，比起200e贵了22000元，配置多了天窗、真皮、疝气大灯、定速、六碟cd、电动座椅等项目。银色(240g)比起200g贵了1万元，主要多了发动机排量、五档手自一体化波箱两大项。
黑色(240v navi)贵好多啊，要269800元，多了***导航、vsc车身稳定控制系统(带trc牵引力控制系统)、侧气囊、侧气帘和其它什么光触煤等离子吾等使花俏的配置。如果我选择，我会选择200e或240g，这是最划算的。
说了那么多好地方，也说了凯美瑞的缺点。首先，凯美瑞并没有用皇冠和锐志的六档手自一体化波箱(不知是否与发动机不能匹配)，而更是用四档波箱，哎。其次，除顶配版外，没有vsc车身稳定控制系统或trc牵引力控制系统，对行车安全有一定影响！
除了顶部版本，没有侧气囊，侧气帘，哦嘘！最后致命一击——订金10万元，2007年1月提车！！！！！！！
结论：凯美瑞上市是件好事。它不仅会给我们一个选择，还会带来雅阁和马自达的降价。凯美瑞外观豪华，内笼舒适，是喜欢丰田凯美瑞的朋友的不错选择。
虽然有些地方并不完美，但它们总是给我们带来最**的车型，比那些在中国不断更换、在国外实际淘汰的车型要好。希望大家都能买到一部心水好车。
丰田读后感(篇8)
丰田管理方式理解与感想
一、对丰田管理模式的理解
我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改进和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率
操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。为了真正消除各种浪费，我们需要做大量的工作，这需要大量的人力。因此，我们需要做好宣传工作，动员全体员工积极参与，以杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化
“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产
“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。
五、对部门发展的思考：
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。只有这样，才能激发职工的创造热情，充分利用职工的智慧，即最大限度地减少第八大浪费。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划肯定会造成库存和处理的浪费，但科学的计划也需要事先做详细的工作，要把各部分的生产节拍把握清楚，然后制订科学的计划，避免不必要的部分滥用堆放在现场。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
四。工艺人员在编制工艺时，应科学合理地确定加工余量的大小，避免不必要的加工和多余的加工。图纸会审时，应及时与设计沟通图纸中要求严格的地方，并放松不必要的紧固，减少加工难度和加工时间。
5个。产品质量问题的处理不能只停留在岗位管理的层面。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
最后，我认为只要我们能够从小事变小事，逐步将丰田的理念渗透到日常生产中，丰田总会带来意想不到的结果。我相信，总有一天，当我们面对跟不上变化的生产计划时，我们不会改变计划，而是学会控制变化。
丰田读后感(篇9)
导语：《丰田生产方式》本书在说明丰田生产方式的同时，叙述作者个人的实践经验和想法。。
《丰田生产方式》读后感通过此次对《丰田现场管理方式》的学习，让我对生产现场管理方式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。
丰田从五十年代一个濒临破产倒闭的企业，走到今天成为世界产量第一，利润第一的大型汽车产业集团。它的成功，源自于它的生产方式，在《丰田现场管理方式》的第
一、二章节，它首先重点阐述了利益的源泉来自制作方式——彻底消除浪费，也就是在必要的时间生产必要数量的必要产品。企业的天职是盈利，在市场经济化的今天，任何产品的**都是由市场决定的，而非企业决定，既然**是既定的，企业要想获有更大的利润空间，只有一个途径，无止境的降低生产成本，即是丰田的“无止境的降低成本，无止境的排除浪费。”其最终要求的还是利润的最大化。
这一点我们公司与其存在明显的差距，首先我司的物流设置存在较大的问题，所有产品需要从一厂转运到三厂做后工序，有的甚至在一厂做了半成品要转到三厂做表面处理，再从三厂转到一厂做说明书，对于正反面需要印刷的产品，甚至多次在一厂和三厂之间转运，对公司的搬运和管理成本造成较大的浪费，另由于没有在必要的时间生产必要数量的必要产品造成裕同大量的原材料和成品的呆滞料，我们在生产过程中没有从根本上去想如何降低库存给我们带来的人力、储存、搬运、管理、资金流的浪费，只关心产品如何销售出去?销售多少?销售渠道有哪些?
有时，为了满足客户的交货时间和需求，我们会有意识地生产更多的库存。在这种情况下，我认为我们应该：1。通过改善车间布局，减少搬运过程和距离
采用后拉式生产方式，即丰田及时生产，只生产下道工续所需的数量。三。改进所有流程并减少不必要的操作
4.不过量生产,其实就是无定单作业.
在《丰田现场管理方式》这本书的第
六、七章节中，作者重点提到了生产现场的可视化管理和标准的作业，丰田着重生产现场的管理，将各种管理活动变的“可视化”，在外表上一望而知，使现场人员能够快速准确在发现生产过程中的异常情况。我们在做的现代化管理、现场管理工作也有部分这样的概念，但与丰田相比，仍有明显的差距。虽然做到了部份的“可视化”。
但程度不够，“可视化”差别不大，只有细微的差别。就像我们公司仓库的库存，由于摆放和标识不清楚，在出货过程中，常常做不到先进和先出;在生产过程中，由于标识不清楚，屡屡产生混料，混接的现象;在品质管制过程中，由于客诉的目视化看板信息传递不及时，造成同样的问题，连续被投诉的事情也屡见不鲜;在过程中，由于没有按照标准的操作手法去操作，造成无样板、样稿更新不及时、品质异常的事情也常常发生。
全面质量管理，确保丰田产品的高品质是我读《丰田现场管理方式》体会最深的一节，丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”;二是要以“满意的**”为客户提供产品。
为了保证以上两点的实现，丰田在生产过程中采取了一系列的措施，从而形成了我们所学领域的生产模式。其采取的措施主要包括以下两点：一是采取不允许不良品流入下道工序的制度，每道工序保证产品质量，保证产品质量。二是通过不断改善(排除不必要的程序)，以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的**。
这两点可以说是丰田生产方式的精髓所在。
如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质?丰田公司采用了全面质量管理，它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。注意各工序质量的检查和控制，确保及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。
如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。 在我们公司，品质部设立了iqc进料检验、ipqc制程专检、oqc入库检和出货检，事实上，在整个生产和制造流程中，还设立了印刷半成品全检和成品全检，并就检验方式来说，还有首件检验和自检。我是品质部负责人，就我个人的观点：
检验本身不产生附加值，质量应该在过程中创造。也许很多人认为这个提议不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他们整个品质部只设立品质保证部(iqc、oqc、qe)，制程不特别设立专检，原因很简单：制程的专检主要负责做首件和过程巡检，首件可以由生产的机长、组长和主管完成，巡检是抽取检查，那么总会有漏掉的情况，几千个中，即使有一个，对于顾客来说，只要买了那几率也是100%，所以，为了杜绝这样的事情发生，所有的产品必须经过全检才会出货，这时，我们可以考虑不设专任的检验员，把品质鉴定放在各工序里，在工序中进行自检是每个作业者都该承担的责任。
针对我司的现状，我个人认为，可以将制程的专检划给生产做品质管理的组长，那她不仅仅体现的是检验的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同时也可以协助现场的主管对课室进行其他的日常管理工作，体现的价值比qc会多很多。当然，质量部门不可能脱离现场，控制所有教室的首检和自检，控制每天的工作方法和现场自检。
总之，丰田通过它的管理绝对的理念和低成本运行的政策，通过它先进的现场管理、及时生产方式，作业可视化、标准化，全员质量管理的各种现场管理方式，解决了企业内部最需要的执行力问题，加快了生产流程速度，排除了浪费，实现了企业的利润最大化。我们通过学***，用丰田，到超越丰田，依靠我们的不断学***续创新精神，相信不久的将来，我们也将成为印刷产业的“丰田”。
丰田读后感(篇10)
丰田生产方式读后感（一）：
谈到丰田生产方式，不能忘记大野耐一这个人，正是正因他在丰田汽车公司几十年的辛勤探索下，才创造了一个全新的生产方式，即丰田生产方式，它超越了19世纪前的欧洲单件生产方式和20世纪初的福特大批量生产方式，倡导以多品种、小批量的生产方式，这种生产方式为二战之后的日本低迷的经济环境起到了空前绝后的作用，个性是上世纪70年代石油危机下，全球汽车产业面临着前所未有的挑战，一向擅长以豪华霸气的姿态自居的美国汽车产业面临着日本汽车产业的威胁，其中最具有代表日本企业精神的丰田汽车公司以低成本高质量的优势，逐步蚕食了美国小型汽车市场，经过半个多世纪的激励竞争，于2007年首次代替美国通用汽车，成为世界上产量最大的汽车公司。
关于丰田生产方式，大家也许很熟悉，但是它的创始人却存在极大的争议，一说是新乡重夫，另一种说法则是被大家称之为“穿着工装的圣贤”的大野耐一。到底是谁?在这个问题实际上没有多大的好处，无非就是发明专利的归属争夺吧!
实际上，学界一向认为大野耐一就应是丰田生产方式的创始人，正因他是最先使用“丰田生产方式”这一管理术语的人，他的代表作《丰田生产方式》也是被称为研究丰田生产方式的第一著作。
在本书的第一章《从需要出发》，大野耐一认为是1973年秋全球经济面临石油危机的冲击对丰田生产方式的推广有很大的影响，正因在此之前美国大批量小品种生产方式一向占据世界领先地位，日本要超越美国还不到时候，但是全球石油危机带给了这个机遇，这是正因，在全球石油冲击下，日本、美国告别了过去的高速度增长时代，接连下来的经济低增长时代，此时一味模仿美国大批量生产方式已经不切合实际。
为什么丰田生产方式能够超越传统的大批量生产方式呢?作者认为，在经济低增长时代，规模经济产生的单位生产成本优势不再，消费者对产品的个性化需求也比以前更加强烈，此时应当实行小批量多品种的生产方式，但是这种方式如果还按照传统的生产方式，则不会减少成本，反而会提高产品**，因此就涉及到技术改良的问题。从1947年，大野耐一担任丰田汽车总公司第二机械制造厂厂长开始，他就有了关于看板方式的探索，随着职位的升迁，看板方式逐步在总公司和协作厂之间得到了实施，到了1982年，应用看板方式的协作厂已经到达98%，如今，日本的大多数制造业工厂都基本实施了看板方式。
丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝无效劳动和浪费”，也就是说丰田生产方式的最终目的是透过降低成本提高效益，因此要想实现利润，则务必降低成本，而要想降低成本，则务必杜绝无效劳动和浪费。这就是丰田生产方式的一个中心，即彻底杜绝无效劳动和浪费，与之相配备的两个基本支柱是准时化和自动化，除此以外，还有实施丰田生产方式的基础：持续改善，这些就构成了丰田生产方式的基本框架。
为了彻底杜绝无效劳动和浪费，大野耐一认为有两个方向作为依据，一个是，要想提高效率只有同时降低成本才有好处，务必以更少的资源生产出必要的物品，另一个就是，提高劳动生产效率，要求操作人员务必以生产线为中心的整个工厂着想，分别各自地在自己的阶段提高效率，使整个生产体系取得整体性地改善。为了彻底消除无效劳动和浪费，需要对无效劳动和浪费现象逐一进行分析。大野耐一认为，制造无效劳动和浪费的现象有以下7种，即过量制造的无效劳动;等活的时刻浪费;运送的无效劳动;加工本身的无效劳动和浪费;库存的浪费;动作的无效劳动;制造次品的无效劳动和浪费。
大野耐一在《丰田生产方式的宗谱》一章中，个性说了丰田公司两位历任社长对丰田生产方式最初的原始设想，是他们的推荐为大野耐一带给了创新的源泉，才得以让丰田生产方式得以产生。上文中已经提到过，丰田生产方式的两大支柱是“准时化”和“自动化”，这两大支柱的最初发明者是丰田喜一郎及其他的父亲丰田佐吉。
丰田喜一郎曾对丰田英二说过“在汽车制造这种综合性工业中，对汽车装配作业来说，最好是准时地将各种零部件集中在装配线旁”。大野耐一抓住了“准时性”这个关键词，在他的幻想下，是否存在这样一种生产方式：将所需要的物品，在需要的时刻内，按需要的量送到装配线旁的生产方式，这样能够大幅度地减少库存。
1910年，丰田佐吉在美国，他看到了划时代性发明的“诺斯罗普式”和“理想式”自动纺织机，和自己发明的自动纺织机相比，并不具有优势，这是正因“丰田式自动纺织机”内装置了能够识别故障的设备，能够在发生故障的状况下停止下来。大野耐一将这种方式运用于丰田公司，产生了“自动化”的管理理念，但大野耐一所说的“自动化”不是普通的“自动化”，而是带着人的“自动化”。
《丰田生产方式》一书的出版具有划时代的好处，无论对于丰田公司本身，还是对全球汽车产业界而言，它将大批量生产方式转向了丰田生产方式，而后又被美国管理学者重视，开创性地提出了“精益生产方式”的新概念，为推广丰田生产方式的实施起到了空前绝后的贡献。
丰田生产方式读后感（二）：
丰田能够说是这100年来最为赚钱的汽车公司，对于新丰田生产方式的论著，也肯定够装一柜子了。无论如何，日本制造业的国际竞争力仍然是其生产过程的强项。他所用的日本管理思想被认为在世界上有着广阔的前景。
现在，就连中国南方的一些鞋厂也开始借鉴这一领域的生产模式。对于更多的中国制造业企业来说，由于中西部地区的市场潜力尚未释放，规模化的道路还将继续。因此，有了新的丰田生产模式，它们似乎找到了一种可以解决以往生产模式弊端的灵丹妙药。
透过此书学到的东西颇多，结合分厂实际，在此谈谈对库存管理的一些浅薄心得。新丰田生产方式是一种彻底杜绝浪费的方式，是透过杜绝浪费来提高劳动生产率。
所谓生产中的浪费，是指生产中各种只会增加成本的因素，如人员过多、设备库存过多等。一旦人员库存设备超过需求，只会增加成本，这种浪费会导致二次浪费。
然而，生产过程中最大的浪费是库存过剩。为什么？占用资金，少了利息收入（戒者增加企业利息支出），占用场地，丰田生产方式能够显著减少生产占地面积，减少人员，如果库存很少，库管人员减少，减少仓库管理工作，库存很少的话，盘点、库存日常工作量都会大大减少。
如果库存量很小，就不需要安装库存管理系统模块和维护模块所需的人员，这对一些企业来说可能是一笔不小的开支。
就库存造成的浪费而言，丰田称之为二次浪费。事实上，它造成的浪费比这些还大。
那么如何减少库存呢？实际上，目前我公司采用的是订货方式，**加零星采购方式正符合丰田新生产方式的库存管理方式，大大降低了库存。此外，丰田采用的看板库存管理方法最值得学习。
看板管理是丰田公司生产现场管理的一种方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以”看板”作为”取货指令”、”运输指令”、”生产指令”迚行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映透过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地迚行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入、输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。
可以说，各种看板的结合取得了很大的成效，因此这种看板管理方法将是我厂今后工作的重点。
这是我阅《新丰田生产方式》的体会，在今后工作中我将充分实践此教材中的理念，并寻找解决问题的更好办法，继续巩固现有成绩，理清自已的思路，细化工作流程。针对自身的不足，我们将尽力做的更好，为分厂创造价值，并与公司一齐展望美好的未来。
丰田生产方式读后感（三）：
《丰田生产方式》由中国铁道出版社出版，原丰田****公司副社长大野耐一著作，全书共145页。全书系统讲述了丰田生产方式发展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。
读完整本书，我将从以下几点谈我的认识。
反复问5个“为什么”是丰田式科学态度的基本精神，也是丰田生产方式产生的基础。透过连续问5个为什么，能够查明事情的因果关联或者隐藏在背后的真正的原因。然而，在我们的工作现场，当机器不转动时，我们可能只想到更换保险丝或油泵轴，而没有进一步调查其损坏的真正原因，几个月后也会发生同样的故障。
就生产现场而言，当然要重视数据，当更要重视事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。工作中我们缺乏的正是这种“打破沙锅问到底”的精神，比如一等品率，为什么只有95。8%，正因重量过大丝卷比较多。
为什么重量过大比较多?正因丝卷上油过多。为什么会上油过多?
正因假捻器气圈过长。为什么气圈过长?正因仿杜邦夹子出现故障。
为什么会出现故障?正因导丝器内缠有废丝。通过这一系列的自问自答，下次遇到同样的问题时，可以直接查看导线导槽中是否有废导线。
只有反复问五个原因，才能找出问题的原因，了解问题的本质，找到真正的解决办法。www。330011。
***在经济高速增长的时代，通过增产来降低成本并不难。然而，在经济低速增长的今天，以任何形式降低成本都不容易。作为一个企业，成本+利润=**的定价方法早已不适用。降低成本的主要途径是消除浪费。丰田生产方法的基本思想是彻底消除浪费。过多、过早制造会造成浪费，不必要的库存会导致浪费，质量问题会带来浪费，生产线上等待也会构成浪费，物件搬运造成浪费，加工造成浪费，剩余动作造成浪费……究竟什么是生产现场中的浪费呢?
笔者认为，它是指在生产中只能增加成本的各种因素。比如，人太多，库存太多，设备太多等都会产生惊人的浪费，增加企业的成本。象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的，比如纸板，厂家将纸板运到车间，由老人卸下来放在车间，等分级员需要的时候再由她们自己去取用。
再如一个成品包，先有打包工搬上推车卸下来放在车间，待次日搬上推车再拉往仓库卸包，这种二次搬运就是浪费。是否能够思考直接入库呢?
要充分认视浪费的危害性，重视浪费问题。只有在生产过程中，才能优化生产方式，达到杜绝浪费的目的。我们不能忽视因无效劳动和浪费而造成的成本增加的部分，象前段时刻的翻箱就是一种浪费，还有物检检测后指标不合格而造成返工的。我们该如何避免这些浪费现象呢?
我认为有必要根据需要进行合理的生产，下一道工序是为上一道工序做准备。象物检取样后的丝卷指标检测结果，是否就应在分级员检验丝卷前就做出来呢?
如何减少生产过程中的浪费呢?可透过看板管理来实现。“看板”是丰田生产方式所运用的手段，也是丰田生产方式的运行工具。
所谓看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传播。丰田生产方式是一种拉动式的管理方式，它需要透过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到的启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的，运用于生产之中。
在丰田公司，生产管理部根据市场**及订货而制定生产指令下达**配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。这相当于生产工作指令单，如我们当天计划生产的产量，聚合需要消耗多少油剂、纺丝需要消耗多少纸管、包装需要多少纸箱等等。使用看板能够促进工作改善，防止过量生产与过量运送，对生产现场进行目视管理。
如聚合与纺丝等生产部门间就可进行工序间看板方法。目前在我们公司运行的是erp系统，每一道工序间进行联网，指令的下达、工序间的信息沟通都透过电脑来完成。了解看板管理后，我觉得erp系统也是建立在看板管理的基础上的，而看板方式更具实用性，它能让生产线上的相关人员参与进来，适量生产，防止过量生产引起新的浪费。
