公司观后感 篇1
我觉得这本书比较凌乱，没有特别的框架，原来是几位兄弟合作的作品集。
公司各部门与可户的联系不是为了推销某一产品，而是为了推销整个公司。因此，公司的运做不应该是某一产品本身的特色，而应该围绕公司的共同资源或公司的核心理念来展开。许多公司总是向不同的市场领域扩张，这些领域似乎与其当前的业务有关，特别是当他们根据产品的相关性而不是资源来确定新产品领域时，他们更容易犯错误；
资源的公司内部调配：资源有公司的公共资源，如品牌，公共的销售力量或创造力，他们难以管理并可导致各种业务部门间的竞争；私有资源，是各个部门可以自己安排预算控制的资源；公共资源内部调配容易，但如何进行开发维护是比较困难的事情，必须以公司的战略为导向才可以比较好的协调；
行政管理人员由于认为协作是他们的工作职责而产生了一些关于协作的偏爱：对于纯粹协作的偏爱，从而可能低估协作的代价，导致高成本；对于发号施令的偏爱：相信协作可以通过发布命令实现；对于自身专业知识的偏爱；认为公司内部具有协作需要的各种知识，我认为这与低估协作的代价比较相似；
公司的多元化不只是一种经济行为，它与当地的政策机制等社会环境有很大的关系，不能简单的套用别人的理论来为自己做评判‘
能力是一组在战略上完全可以理解的业务过程，竞争优势是基于整个业务过程的协同行动。基于过程很难实现这种能力，但一旦实现了别人无法模仿的能力，它也就具有了个性化的优势；
产品实现是一种综合能力，不仅可以开发新产品，还可以把新产品推向市场，提供后续服务；如果新产品可以在没有太多指导的情况下使用，消费者会更愿意接受这款产品的使用。
公司观后感 篇2
公司运营六大要素
谷歌是一家在美国的跨国科技公司。它成立于1998年，2004年在纳斯达克上市。谷歌致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域，开发并提供大量基于互联网的产品和服务，整合全球信息，让每个人都能以获取和受益为企业使命。谷歌是世界上第一个被公认为最大的搜索引擎，拥有全球众多用户。2015年，它跻身世界500强。
十几年间，google从一家由两个大学生成立于车库里的小公司发展成为拥有6万余员工的跨国科技企业，产品从搜索引擎扩展到邮箱、浏览器、操作系统，甚至无人驾驶汽车、无人机、智能机器人，google的成功离不开高效的运营管理方式、永不停止的探索创新、以及企业一贯秉持的“不作恶”的行为准则。
本书从企业管理者的角度，从文化、战略、人才、决策、沟通和创新六个方面阐述了谷歌的运营。这些经验对任何一家公司都有很大的参考价值，值得学习和借鉴。
一、 文化
企业文化体现企业初衷。企业文化是引导企业发展的精神力量，是企业价值观的直接体现。现在很多公司的企业文化都是由hr授命编写的空泛口号，体现不出企业的价值观，不能得到员工的情感认同，更无从成为企业发展和员工工作的精神指引。
真正有意义的企业文化应当简单、直接、易于理解和贯彻执行，最好是在企业成立之初，由创始人总结的并决心一直遵从的企业价值观，例如google的“不作恶”以及“以用户为中心”。
工作氛围轻松舒适。许多企业在规章制度上形同两粒豌豆，规范员工行为，统一办公隔间，统一着装，统一办公等，把员工绑在框架上。在这样的工作环境下，员工的思想无法解放，很难享受工作和创新。和谷歌一样，它不限织员工的着装，但办公室很乱但很暖和。公司为员工提供餐饮、休闲、娱乐等设施，为员工上下班提供公交车，定期组织员工活动。
公司为员工营造轻松、舒适、非正式的工作氛围，为员工提工各种便利的工作、生活设施和福利保障。只有这样，员工才能真正参与进来，享受工作，以更高的效率为公司创造更大的价值。
以产品/服务为重。只有做好产品，改进服务，才能留住客户，实现长远发展。如果我们把主要精力和财力放在宣传、销售、财务、管理制度等环节上，我们只会本末倒置。
过高的宣传投入比例可能会导致业绩的暂时性增长，但这种不健康的投入产出比只会使企业陷入恶性循环。只有把重点放在主打产品上，把产品做好，才能立足质量和口碑，实现健康长远的发展。
二、战略
计划需要随机应变。企业往往根据以往的经验和业绩，提前制定下一阶段的战略计划，然后以完成计划为目标开展业务活动，甚至将员工奖金与完成计划挂钩。实际上，计划永远赶不上变化。
如果你坚持这个计划，你可能会给企业背上沉重的外壳，使企失去活力。企业运营固然需要计划作为指导，不过计划最好不要太细，给企业指出战略方向即可，在运营中根据实际情况随机应变，顺应时局，才能使企业保持生机，紧跟发展洪流。
以技术为核心。企业要在行业立足，必须保持产品领先、服务领先。产品的质量是由工艺决定的。因此，企业应以技术为重心，把技术作为企业生存的命脉，不断实现以技术为核心的产品创新，使企业能够保持长期的生命力，而不是因自满而逐渐被淘汰。
竞争中进步。对于竞争对手不能忽视，也不可过度关注。企业要与竞争对手保持良好的关系，追求良性竞争，在技术上相互竞争，共同进步。
我们不能只注重市场份额，忽视技术创新，更不能用不道德德手段诽谤竞争对手，实现短期利益。
三、人才
重视招聘。一般来说，人力资源专职招聘人员负责招聘员工。他们筛选简历，预约面试。经人力资源部初试甚至复试后，方可向相关部门推荐候选人。他们将在一轮或几轮面试后决定是否录用。也就是说，企业一般的招聘流程是人力资源筛选和推荐——用人部门决策——管理层签字批准。
只有招聘到领导职位，管理层才能正确参与面试和决策。事实上，招聘不仅仅是人力资源的问题，公司的任何一个成员都可以为公司推荐人才，公司的管理层也可以参与更多的招聘，这可以让应聘者感到很有价值，可以更好更直接地选择合适的员工。
招聘有激情、智慧、学习型、有潜力的员工。热爱的事情更容易做好。对工作充满激情的员工可以更高效地完成工作，也可以激励同事积极工作。
管理者不应该因为担心员工的能力而拒绝招聘比自己聪明的员工。他们应该知道，员工的素质绝对影响着企业的效率和发展。优秀员工可以吸引优秀人才加入，形成羊群效应，提高员工的整体素质。人才的选拔还应考虑其是否具有适应能力和学习能力，因为学习型人才能够快速适应变化，掌握新技术。
此外，除了工作经验外，还要考虑应聘者是否具备该职位的潜质，给有激情、有潜力、愿意学习的新人机会，这样可以培养企业的骨干力量。
留住人才。员工离职率是衡量企业人力资源绩效的关键因素之一。员工流动过于频繁的企业需要重新审视自身存在的问题。起亚应该用心留住人才，优秀人才不应该吝啬予高回报。优秀员工能够为企业创造的价值，必须远远高于企业付出的回报。
要给员工留下成长空间，为员工提供各种培训机会，鼓励员工学习新技能，及时调整薪酬、提升岗位，使员工保持积极的工作状态。如果员工感觉工作一沉不变，没有前途，离开也就不远了。
四、决策
用数据说话。不要相信经验之谈，客观存在的数据才最具说服力。企业的决策不能单凭经验，没有数据作为有力证据很难令人信服。当企业无法做出决策时，多看数据，相信会有答案的。
开有质量的会。过多的会议只会耽误工作，没有会议，就缺乏主旨和指导。企业应合理安排会议，注重效率，尽可能明确会议主题，控制时间，关键人员可以参加会议，不必耽误参会人员的时间。
会前要明确，问题要在会上解决。在会议期间，每一个问题都应围绕主题加以解决。会议结束后，将需要跟进和反馈的问题以会议纪要的形式发送给相关人员。下一次会议的时间和议题最好在连续会议的同时明确，以便有针对性地做好准备。
合理分配时间。将80%的时间和精力投入在80%的收入上是企业的最佳选择。企业需要找准自己的核心业务，这关系到企业的成败存亡。
核心业务发展好了，才能为企业其他方面的发展铺开道路，提供支持。
五、沟通
信息共享。企业的信息应该公开透明，不涉及公司机密的信息应该及时发布给每一位员工。员工是公司的一员，对于公司的情况理应了解。
信息的及时分享沟通会有利于提高工作效率。如果层级式的把控和传递信息，只会延长决策时间，影响工作进度，同时让员工感觉被动。
沟通要有针对性和实效性。把有用的信息发送给能用到的人即可，没有必要群发给所有人，别人不一定和你的兴趣点一致，群发的信息一来不会引起重视，二来耽误不相关人员的时间，引起反感。沟通还应注重实效性，邮件及时回复，结果及时反馈，有效的沟通能及时发现问题、解决问题，对于公司发展有积极促进作用。
六、创新
创新不只是领导的事。由一个领导牵头，成立创新小组专职创新的形式是行不通的。创新可能是灵光一现的思想火花，可能是日积月累的技术改进，创新可能来自任何人，所以应由全员参与。
企业需要鼓励敢想敢拼的创新人才，并为创新提供条件和支持。
合理投入。通常企业拿出10%的资源投入创新项目是比较合理的安排。投入过多可能影响主营业务、核心产品的正常运营，投入过少很难实现创新的目的。
承认失败。探索未知总会有找错方向的时候，失败不可怕，最怕不敢承认失败，为挽回败势投入更多的时间和物资，越陷越深，到时更难抽身。企业创新需要理性，定好时限，对于达不到预期的项目及时收手，总结经验，失败的教训也是一种收获。
总之，文化是企业的灵魂，战略指引企业前进，人才关系到企业命脉，决策则是企业成败的关键，科学有效的沟通能使企业事半功倍，而创新则能帮助企业在科技飞速发展的时代保持活力，不被淘汰。
公司观后感 篇3
不出大山，不出校园，不入社会，就不知道天外有天，不知道人外有人，就不知道天有多高，地有多厚。也许几千年前，前辈们就提醒我们，生活在校园和网吧电脑前的蛾子应该出去走走，开阔视野。
我想我已经看到或理解了公司最大的规模和政策。今天，我去了用友软件园，发现我只是一只可怜的井底青蛙。
用友，最初在海淀中关村设立，成立于1988年，2001年正式上市，当时股价就已经是国内公司中最高的，是亚洲本土第二大erp软件产品**商，是中国最大的管理软件、erp软件、财务软件**商，是中国最大的独立软件**商。据老师介绍，现公司人员在那里就一万以上，每天都有像赶集的车接送公司职员，而且很多员工都工作上了五年以上，甚至二十年。其子公司分布全国各地，就像老师说的，每次出差都没有出差的感觉，都感觉像家里一样，公司人性化的政策，优美舒适的环境，欧美风格的建筑，人员的和谐，如果不是看到软件园的标志的话，我还以为只是小区，像这样这么一个优秀的公司，是人人都向往的天堂吧！
而我经历了这次的心理洗涤，我决定，我要参观更多优秀的公司，了解深入一点，我要鱼入大海，龙出**，一步一步，成就自己的梦想。
用友有自己的文化产业，他们让每一个员工都熟悉这些知识，把有成就的员工的辉煌**放在所有员工的必由之路上，从而鼓励每一个人和激进主义。还把全国规划得如掌中之物，一张地图分布图横贴于墙上，是一种运筹军中帐决胜于千里之外的规划军容方式。
如今，许多公司、企业、个人和各种组织都在使用用友软件。的确在这个信息化的社会里，用友的发展前途不可限量。
在此之前，我一直想毕业后创业。我知道我会遇到很多困难。当然，创业就是赚钱，我突然发现。我创业成功的概率不大，现在各行各业都已经几近达到了巅峰水平，想要成功没有完全的市场结构信息和实际，没有高超的眼界和手段，没有神一般的运筹和能力，没有一定的规模，人际，充足的资金**是很脆弱的，像枯黄的树叶，随时会掉下来。例如，用友拥有长期可靠的长期合作伙伴，资金**、规模等是用友成功、持续、发展的不朽标志。
今天，我又了新的感觉。首先，我认为人们不能没有危机竞争意识。特别是在当今信息多元化、电子技术高端化的时代，要想在这个社会上占有一席之地，就必须随时树立危机意识和强烈的竞争意识。其次，我们已经是大三的学子了，必须在现在就得像社会进军，考虑未来，考虑以后的发展方向，地点，当今就业压力越来越大，虽然教育部发布消息说每年就业率都很高，而且每年都在增加。
但我能清楚的明白，**推迟退休年龄已经加大了就业压力，就业的出入流量已经不再协调，而且一个企业或公司都会为了发展而招聘优秀的员工为公司盈利，所以为了能够挤进高薪水，高优待的职业，一个人就必须为这个职业而准备，而现在大学特别是大三大四是最好的时机，所以考虑未来已经刻不容缓。接下来，我发现工作人员必须要有勇于承认错误，让客户满意，还要有特定的专业技能，领导要有一定的领导能力，还要有一种当机立断和正确的判断能力，只要是公司的人员，都必须要有为公司的发展付出的觉悟，只有公司发展了，员工才会更好。还有一点，以前北京打水漂的人给我说过，一个人在二十五岁前，要不断的跳槽，才能懂得更多，年轻是一种资本，但不能完全当成骄傲的资本，但是如果在三十岁了还要跳槽的话，以后就会遇到更多的碰壁，而且薪水还不高，如果有志气一点的话，自己眼界高一点去创业吧！
我的确有创业的打算，因为家庭的关系，我知道我以后会遇到更多的阻碍，但我不会后退，坚持走下去，如果有百分之五的把握。
虽然我们不知道班上有没有人真的去了用友，但老师知道要求是研究生以上的。如果能力很好，制度可以放松。今天有个保安以为我是应聘的，从里面我觉得平时应该有很多人来这里，或许真的是很多人的梦想地，我也有假期在这里暑期兼职的打算，即使以后没有机会在这里工作，能在这里感受大公司的文化、生活、娱乐气氛也是一种荣幸。今天非常感谢孙老师给我们这个机会，还有张老师不厌其烦自降身价的给我们讲解。
公司观后感 篇4
历史上的十月总是个多事之秋，1911年10月10日爆发的辛亥革命推翻了统治中国两千多年的封建帝制，于是中国开启了民主时代；1934年10月10日开始的中央红军长征成功逆转了中国无产阶级的命运，使得劳苦大众翻身当家做起了主人。现在，在2011年10月10日中国电力投资江西电力股份有限公司召开的公司治理整顿推进会上，彭小峥同志的重要讲话，必将载入江西公司的历史，为江西公司的美好未来插上腾飞的翅膀。
会上，彭总总结了一年来公司治理整顿情况，深入分析了公司存在的各种问题、缺陷和不足，提出了许多非常切实有效的改革方案和措施。公司进行的整顿治理关系到公司的前途和命运，在这关键时刻彭总提出了四大必要：一，有必要将公司当前的严峻形势与所有各类检查中发现、暴露出来的管理上、思想上的问题进行深刻思考；二，有必要将公司今年以来开展的整顿治理情况以及下一步整顿治理思路和举措向大家进行说明；三，有必要对公司存在的不规范管理行为进行改进使改制后的江西公司更加健康长远的发展；四，有必要向大家通报一下对贵电两起案件的处理情况。
彭总还总结了开展“开展公司整治年”活动以来公司取得的各项基本情况，发现了存在的主要问题：一，管理上的“软、散、粗”问题突出；二，思想上的“麻木、盲目、唯利”现象严重；三，干部队伍的“素质、能力、作风”有待加强。针对这些问题，提出了下一步整改工作的思路和重点
1、 配合管控一体化推进治理整顿；二是推进治理整顿与风险管控；三是突出问题推进治理整顿；四是，充分发挥纪检监察部门推动治理整顿的职能。
会议文件还提到，要以思想为保障，以干部为重点，议文责为手段，制订切实可行的措施，扎实推进治理整顿工作，取得实效。切实加强宣传教育，为治理整顿提供思想动力和保障。期中要加强对员工的形势教育，凝聚思想坚定信心。
俗话说不经历风雨怎能见彩虹，作为一线员工，我们应该心系公司命运和前途，和公司共进退，共患难。在这个关键时期，要把工作做好，努力工作，发扬艰苦奋斗的精神。同时我们还要遵守生产和安全制度，不要把制度和安规当成是“写在纸上”、“说在嘴上”、“挂在墙上”的摆设，熟视无睹。
要端正思想态度，培育合规文化创造良好的风气。此外，要加强干部队伍建设，为整顿提供有力的行政保障。
作为公司的一员，我们要积极响应公司号召，团结同事，紧跟领导安全，努力发挥自己的能量，为公司做出更大的贡献，更好地与公司同甘共苦。在此祝愿江西公司的未来无限美好。
公司观后感 篇5
当我读《谁在蚕食地球这本书》，仍是千欣万喜，一本品质的读物!如果说《美国国家地理》是让我了解地球的一扇窗户，那么《谁在蚕食地球》就是窗外从未见过的风景。
原来，在挪威的小学，如何将垃圾分类与认识资源回收是一门正式的课程。他们必须学飞哪些垃圾是可燃的，哪些垃圾会产生有毒物质。小朋友必须认识，回收1吨的纸，能节约17棵树、2桶油，或者减少25千克的空气污染……
原来，1前，探险家要用三年的时间穿越北极，而现在，最多只需半年。寒冷，有时也值得珍惜。
有一个世界最美丽的地方叫南极，“它有着巨大的冰山、蔚蓝的天空、银色的雪原、呼啸的寒风、冰冷的海水，在那里，感觉就像另一个星球。”其实，我看见书上那美丽的图画，就已经心醉不已，南极美如斯。淡淡的蓝，薄薄的紫，空旷，澄明，遥远，如梦。在地球上，我们真的找不到任何一个比南极洲更让人感觉神奇、荒凉、美丽的地方了。我们对它，除了心驰神往，还能做些什么呢?
在下潜拯救珊瑚礁一章里，又一次为画面而感动得唏嘘。珊瑚礁点缀在海里，就像春天开放中的花朵。那是童话故事里小美人鱼的家乡。可是，它们生病了，它们正在消失啊，这是因为平衡的破坏。珊瑚礁离不开它的伙伴，这是生物链。而人类就喜欢捕捉它的伙伴，而妄图美丽的珊瑚礁与世长存。这是不可能的事情。一个很贪婪的想法。人类过度地捕杀实在是危险的。看，这些美丽的珊瑚礁，它们白天待在外骨骼中，晚上，它们伸出触角捕食。
这本书读起来让人轻松，而又警醒。开拓视野，而又关乎小己。美艳绝伦的精品书!
公司观后感 篇6
20条铁律和其他铁律告诉我们，要注意工作方式，用科学方法，事半功倍！我们要注重沟通，团队合作，主动性，不断学习，没有理由努力工作。只有这样，我们才能高效工作，事半功倍，实现个人价值，为公司做出贡献！
工作中的沟通，尤为重要的是部门和部门、上级和下级、同事之间的互通信息。如果上级关心员工，善于听取员工的意见和建议，充分发挥员工的聪明才智和积极性，就能提高员工的工作效率和绩效。部门之间的沟通可以迅速传递各种信息，加强合作，提高默契合作。
同事之间的沟通可以加强信息共享，并从不同的经验和教训中吸取教训。可见，工作中的沟通对我们工作多么重要。
在充满竞争的21世纪，个人权力是有限的。21世纪不再是个人英雄主义的时代。缺乏合作精神和团队精神的人很难取得成就。这个社会需要善于合作、具有团队意识的人来实现资源的最佳组合，最大限度地实现资身的价值。在社会上，公司是一个团队，每个部门或部门都对公司的良好运作起着重要作用。
但是，任何部门都离不开与其他部门的沟通与合作。一件事可能涉及几个部门。要按计划顺利发展，有关部门必须由良好的沟通与配合。一个部门或部门也是一个团队，这也需要每个下属员工的努力。工作人员要相互配合，分工明确，使整个部门高效运转。
团队的合作实力是不可战胜的坚强后盾。一个人的角色可能是杯水车薪。团队的力量是战胜困难、完成任务的法宝。在我们公司，业务部和我们部门都是公司大团队的成员。这两个部门的职责不同，做事方式也不同。但是，只有在各自职责的基础上，相互沟通、相互配合，公司才能快速、稳定地发展。另外每个人都有每个人的性格、做事方式、思维想法。
要想凝聚团队力量，团队中的每一员都要学会尊重他人，理解他人，设身处地地为他人着想，学会倾听别人的意见，用合理的语气与方式解决团队中存在的分歧，经过分歧之后形成的意见必定是经过考验的最佳方案，这样才有利于团队使命的完成。只有这样，团队成员才能越来越融洽地相处，合作也越来越顺利。有利于每个成员和团队的发展，有利于个人和集体价值观的实现。
再好的铁规，只有真正落实了、执行了才能发挥效应，我们要踏踏实实工作，不断努力学习遵守20条铁规，我们才能够顺利高效地完成工作，促进公司长远健康发展，实现自己的价值。
公司观后感 篇7
《重新定义公司》(三)
谷歌公司的严格招聘制度让公司拥有了许许多多的创意精英(优秀的程序员)。这些创意精英工作积极主动，有创新精神，不拘泥于布置给他们的工作任务，他们不怕困难，不怕失败，勇于冒险，敢于尝试。他们是一批“自燃型”的人，所以也因为他们的存在也就有了谷歌公司的“无人驾驶汽车”计划和Google[x]团队的热气球计划。
在谷歌公司成立早期，老板拉里把存在问题的广告贴在公司台球桌旁厨房墙壁的公告栏上，一个叫杰夫的工程师和另几个同事都看到了公告板上的留言，这其实根本不是杰夫他们的工作范围，但他们看到了老板的留言就利用周末时间详尽地分析了问题出现的原因，并编写出解决方案模型以及测试结果。其中的核心理念成为谷歌AdWords引擎赖以生存的基础。由此，一项价值几十亿美元的业务应运而生。
我们不是谷歌公司的创意精英，我们也不是名校毕业的优秀程序员，但谷歌人的工作精神是值得我们学习的。谷歌人工作积极主动，敢于承担分外事务。除了完成工作必须完成的项目以外，谷歌人会将20%的时间和精力投入到研究自己喜欢的项目上。也因此有了语音服务GoogleNow、谷歌新闻（GoogleNews）、谷歌地图（GoogleMap）上的交通信息等，这些全都是20%时间的产物。
我们虽然不是毕业于名校的程序员，不是创意精英，但我们工作时，是不是也可以学习一下谷歌人的精神，为自己赋能，愿意学习，愿意钻研，敢于尝试，有责任心，敢于担当，不怕工作多，不怕任务重，对于工作份外的事也乐意参与，不推脱。
一辈子很长也很短，工作占据了我们大把的时间，所以不要浪费我们生命中最宝贵的时间，既然在干了，就好好地干，不怕苦，不怕累，尽责尽职，创新出彩。就算在工作中无数次跌倒，无数次失败，也要爬起来，这样才能够无愧于我们自己的人生。
公司观后感 篇8
清华大学经济与管理学院院长钱颖毅：应该说，公司在现代社会的意义在于，它影响到个人生活、公共政策的制定，不仅影响到我们的经济利益、环境、生活质量，也影响到很多社会公益问题。
德国管理科学家赫尔曼·西蒙：历史上几乎所有的重大创新都是在公司层面上进行的，而不是在国家层面上。
日本创业者商学院院长大前研一：通过被雇用，我们获得生活所需的费用，成就自己的人生，养活自己的家人，这些钱是从公司那里获得的。
法国巴黎高等商学院院长伯纳德·拉曼南华：对于一个国家、一个大陆和整个世界来说，公司是创造财富的主要参与者之一。
三、公司的力量
公司的力量究竟有多大，回顾公司的成长之初，从古罗马时代所确立的保护个人权利，明确所有权归属的法律原则，到中世纪后期，文艺复兴、启蒙运动打破迷信、奴役及特权禁锢的思想，倡导自由、平等和竞争的观念，再到1904年在美国《企业家》杂志上所发表的著名的“企业家誓言”，这些无不说明了对于个体自由全面发展愿望的理解、尊重与包容，同时，也使公司的诞生、发展以及创造奇迹提供了可能。
作为至今为止最有效的经济组织形式，公司的出现被称作是“人类的成就”，尤其是股份公司惊人的崛起和当前无可争辩的统治性地位，被公认为是现代历史中最引人注目的现象之一。如今，公司的力量已经渗透到人们工作和生活的方方面面。
1、成也公司
从经济角度看，公司的力量创造了国家的大部分财富，是国民经济的主要支柱之一。同时，公司在提供就业、拉动经济增长、促进技术创新和创新等方面也发挥着重要作用。公司在全球经济和社会发展中的作用对其他组织来说无疑是不可替代的。
2、败也公司
在全球化日渐加速的今天，一个不争的事实是：数百家乃至数十家跨国公司正左右着世界的经济运行。2008年，一场突如其来的金融海啸对全球经济产生了巨大影响，但正是这家公司轻轻地扇动着翅膀，引发了一场飓风。雷曼兄弟（lehman brothers）破产引发全球金融危机，导致美国乃至全球经济停滞或衰退。
另一方面，企业在创造财富的同时，也污染环境，掠夺资源，为腐败提供滋生的土壤。
但公司在历史舞台上给我们带来的利大于弊。过去，现在和将来。中国的发展离不开一大批公司的崛起与发展。
四、公司发展的影响因素
纵观全球企业的发展历程，内外部因素共同作用。
一是外因。影响公司发展的外部因素有整体的经营环境和稳定的政治环境和成熟的法律体系是影响企业发展的主要因素，美国之所以成为全球的经济大国，关键之一就是一直来美国国内稳定的政治环境，美国从建国至今除了南北战争外，均无出现过大的战争或内乱，国人可以专心从事公司的经营，很明显，中国从有记载的历史到解放战争甚至解放后的
六、七十年代，战争和内乱不断，导致中国经济的严重落后，从80年代开始，国内基本稳定，国家的主要精力在于发展经济，所以近20、30年中国的发展可以用高速来形容，到今天甚至一些西方发达国家要提出改写中国发展中国家的头衔。
二是内因。影响公司发展的内部因素很多，包括公司的管理水平、经营者的观念、管理团队的组成、产品的竞争力、创新能力等。
三是各国的竞争也是加速公司发展的动力。在《创新先锋》这一集讲到美国在看到日本在二战之后的崛起引起的恐慌。美国再次依靠创新、软件、互联网、晶体管等核心技术成为全球经济的领头羊。
从这一点上，我们既可以看到创新的重要性，也可以从另一个角度反映不同国家的竞争，促进公司的发展。当然这里讲的不是恶意的竞争。
对于公司与**的关系，《公司的力量》最后一集中所说的，可以充分的概括：“公司不该是权力的工具，而应该是普通人展示智慧、汇聚能量的舞台；公司不该是金钱的奴隶，而应是带动社会创新和进步的动能；公司不该是冰冷的机器，而应是以人为本的倡导者和受益者。好的公司带来自由公平的竞争，创造出丰富廉价的产品。
好**保护自由公平竞争，划定利益界限。而不**司还是**，任何一个组织的目的，如果不是为了让人们获得真正的幸福，那它就无法获得诚心的尊重，无法获得长久的生命。”当然，创立公司并不能仅仅为了满足个人的梦想，一个公司则应该是把爱人和珍惜每个员工作为经营公司的准则，把实现所有员工物质和精神的幸福作为公司的核心理念和终极关怀。
公司观后感 篇9
最近我读了华为公司创始人任正非在公司2013年度干部会议的讲话内容，我觉得他说的很有道理，“华为”作为业界有代表性的大公司，经历了从无到有，从濒于破产到如今辉煌的发展历程，期间当然离不开企业管理者卓越的市场定位，更离不开其灵活机动的战略战术以及它不同的价值观导向，实现了由“金字塔”的集权管理向贴近市场的“铁三角”的管理转变等等，归根结底都是一种技术，管理模式，组织机构，人才培养模式的创新。下面我结合我的本职工作从四方面谈谈我的感想。
一、 加强新技术的引进（技术创新）
我们排气系统事业部自成立之日起，到现在已步入快速发展的快车道，作为一方汽车制造业，深知先进的技术、工艺是制造业公司的立家之本，也是创造公司效益的终极所在，没有先进的技术、工艺是无法跟上汽车业快速发展的步伐的，结合目前我公司现状，以整个长城集团为依托，公司加大力度大量引进同行业最新、最先进的生产工艺技术并合理应用于现场生产过程中；引进国内最先进的零部件生产工艺，成功用于我司总成件配套等。面对在国外拥有100年排气系统制造经验的世界强势企业，我们还很年轻。我们唯一要做的就是加大技术引进和创新力度，提高我们强大的软实力。
二、 推动管理模式的转变（管理创新）
华为的成功不仅是技术层面的成功，我觉得更是先进管理模式的成功，在华为逐渐发展壮大的过程中，完成了由“金字塔”的集权管理向贴近市场的“铁三角”的管理模式的转变，实现了华为由小公司向世界顶级公司的华美蜕变。很明显，他赢了，他的管理模式已经成为许多公司试图效仿的管理教科书。当然，我们公司不能照搬他的管理模式。当然，作为一个技术经理，我们不能像一个简单的经理那样有一个纯粹的会议和批准。
作为管理者，我首先是一名技术人员，管理的是一批在某个领域有自己专长的技术人员，我必须深知他们的专长，当有任务要下发时，让谁做，会在最快的时间最完美的完成，这是我应该考虑的；做到权利的下放，只要任务已经下发，就不过分的干涉下面人员的自主性，只对整体进度全面掌控即可。
三、结合公司发展健全组织机构（组织创新）
排气系统事业部已直处于高速发展的快车道，但毕竟还很年轻。与集团其他事业部及子公司相比，差距不小。在我们业务部门的发展过程中，新的项目和产品逐渐增多。为便于个项目的统一管理，公司大力推进项目管理，进行了组织结构的重大变革。随着公司规模的逐步扩大和发展，新的组织结构将不断出现。
四、创新人才培养模式（人才培养模式创新）
在整个集团公司人员流失率长年居高不下的大环境下，有经验的技术人员对公司的发展显得尤其重要，如何让工作了一年两年甚至更多年限的技术人员留在公司呢，当然提高工资，我无能为力，但是提高员工归属感，我可以办的到。首先应该弄清员工来我们这里为了啥？大多数员工会说，为了更好地成长，如何让他们更快地成长？
1、结合员工所学专业，分配到专业对口的岗位进行实习；2、大胆启用新人，让新人担当项目负责人，提高其责任意识，项目推动过程中不怕其犯错误，并随时进行指导，使其技能迅速提升。
作为一名技术经理，在今后的工作中，我们将认真践行企业文化，大力弘扬创新理念，使创新理念深入人心。
公司观后感 篇10
对“友爱的公司”理念及其模式的几点思考阅读《友爱的公司》一书的时间略感仓促，故在通读一遍之后的体认并不够深入。所以只能把阅读过程中记录下来的一些感触和突发奇想整理出来，作一个小的总结，以便进一步捋清思路，按照foe的理念指导后期技术研发中心综合管理工作中有关“友爱”的改进。
一、对《友爱的公司》一书及“利益相关者关系导向”总体认识
数年前集团新353征文比赛，笔者曾撰文写过一篇关于“全面客户关系管理（tcrm）”的文章，提出了基于流程的全面客户关系管理理念，以解决传统客户关系管理（crm）仅把顾客的信息数据化以获取短期性的更高销售额所存在的弊端。但文章成稿后，自己仍有两个疑问未得到解决：1、如何从文化和理念方面让组织全员对全面客户关系理念予以认同并确保其在企业全流程得到有效执行（文章更多地是在阐述如何在模式和流程上确保实现）？
2、推行tcrm（意味着较多甚至过分地关注顾客/消费者的利益）如何平衡股东、合作伙伴、**商、社会等利益相关者的利益，以博取所有利益相关者的认同和支持，甚至促进全产业价值链的tcrm变革和实现内外部利益的帕累托最优？
数年后有幸在公司的推荐下阅读了《友爱的公司》一书，令困扰我多日的这两个疑问得到了解答。
《友爱的公司》一书没有提供系统的方法，而是重点阐述一种新的理念和商业模式（利益相关者关系模式，即srm），这其中对顾客的“友爱”可以自然地延伸到tcrm的文化宣贯方面，为tcrm提供理念的支持（即foe理念）；另一方面，tcrm理论成为srm模式在顾客利益方面的最佳实践方法，这同时也意味着srm 模式恰到好处地解决了tcrm理论的第二个困惑，即实践tcrm理论时如何实现各利益相关者利益的均衡。因为foes和srm模式强调的是双赢博弈而非零和博弈，强调的是各利益相关者利益的整体均衡，而非简单平衡，“这就需要全体利益相关者的共同参与和相互沟通，需要积极听取意见，仔细思考和妥善行动，任何冲突都应采用双赢的方式加以协调。（书p52）”
而上述两个问题的解答，恰恰也是我认为此书带给各位读者的核心要义所在，即《友爱的公司》既向我们宣示了一种foe的理念（和谐、自然、友爱），又论证了一种srm的全新商业模式（利益动态的均衡、双赢博弈、系统成本与整体最优）。
二、我们在借鉴foe理念与srm模式变革之前应具备哪些先决条件？
如果把《友爱的公司》仅仅理解为一种foe理念，则仅需要将这种理念简单地融入到日常管理和改善活动中就可以了（这也是笔者刚接触此书时的想法）；但如果要把《友爱的公司》上升到一种创新的商业模式（即srm模式），则需要企业内部相应的配套系统予以支持。这些制度的建立和有效运行，是我们学习敌人理念和srm模式进行改革的前提条件，主要包括以下几点：
1、成立由管委会成员参与组成的“友爱委员会”及其执委会，其主要职责有三：（1）对foe理念（和谐、自然、友爱）的导入和卓越执行发挥高层示范的作用；（2）对srm模式的利益相关方的利益进行动态均衡的协调、裁定和决策（其决策的依据是做好系统成本和帕累托最优临界值的测算）；（3）成立“友爱委员会执行委员会”对全流程全系统执行foe理念与srm模式变革情况的全面监控、督促整改、培训提升等具体推进工作；
2、寻找所有利益相关者真正意义上的代言人，并与代言人进行充分的沟通，使彼此信任且同处于同一“友爱”的语境之中：
（1）这样做的目的很明显，srm需要从整体利益的帕累托最优出发，则需要全部利益相关者在全产业价值链高度进行协商和决策，代言人是为解决“和谁沟通协商、共同决策”的问题；彼此信任和处于同一“友爱”语境则是为了解决“如何降低沟通成本、提高协商效率”的问题；
（2）代言人的选择方面，通常遵循内部代言人机制，即员工一方可依托工会或职工代表、顾客一方则依托中国营销总部与国际事业部为市场代表、合作伙伴一方依托**链管理部为**商代表、社会（社区**、社团机构等）一方则依托营运与人力资源部为代表、投资者一方在美的分权经营的模式下则由事业部负责人及其管委会主要成员为代表；
（3）代言人负责就整体利益的均衡协商、决策与所代表的利益相关方进行信息传达、沟通协调和代言表决，而在变革起步阶段，代言人对所代言的利益相关方进行理念传播、宣贯、示范的工作则更为重要（而绝非仅仅对企业内部进行宣贯）；
三。其他支持系统，如以利益相关者关系为导向的绩效考核体系、支持激励机制、利益相关者利益平衡高度的价值链协调机制等。
3、 借助于foe概念和srm模型，我们可以初步考虑哪些改进和改变？
管理在于行动而不是知识。只有将知识于行动结合起来，管理才能发挥其巨大的能量。
那么读完《友爱的公司》之后，我们具体可以借鉴并实践哪些改善呢？
（1） 面向研发人员的foe理念与srm模式变革
1、办公环境与文化氛围
随着大量技术研发中心人员的不断引进，文化背景和行为方式不同，导致了**国之间的分离，沟通不畅，环境压抑，缺乏激情和活力。虽然我们一直在做一些促进文化融合的改善活动，但在办公环境的创新和改善方面投入的资源还不够，虽然在文化融合方面有一定的改善效果，但仍然是解决问题的办法
（1）在办公环境方面的改善，主要是改变当前一成不变的环境所带来的压抑的感觉，常变常新给予大家活力；可以将这种“变化”的方向定位为“温馨、愉快、优雅、自由创意”，以营造一种舒适感和优越感，这是高效率工作和培植创新灵感的土壤，并最终因为积极的环境影响工程师的情绪、心态、潜能的发挥以及对研发组织的高度认同和强烈归属；一些具体的改善方法有：
① 在研发大楼内安装绿色植物，增加活力（成本报告已获批准，10月可实施）；
②楼道的技术研发文化理念宣传（宣传“技术研发强文化”，后文论述）；
③ 研发楼可视桌、咖啡厅（配备书刊、台球、灯光**等，后期在研发楼整体装修平面图中汇报）；
④研发大楼工程师办公区域个性化装饰（“美观、温馨、自由、创意”为原则，类似google的办公现场）；
（2）在文化氛围方面，要促进各种背景文化的融合，最有效的方法是塑造并植入美的冰箱技术研发的强文化，在这种强文化的引导作用下，使源自各种不同背景文化的工程师逐步同化并强烈拥有相同的价值观、相通的习性、相近的思维模式和行为模式，才能最终有效完成对各种不同背景文化的融合。
当然，所谓的技术研发文化需具备以下几个特征：①强文化而非弱文化（否则不足以去同化和影响其他背景的文化）；②必须在美的文化的大框架之下（就好比一般法律必须在宪法的大框架之下）；③必须多元化、具备包容性（才能够整合其他背景的多元文化）；④能够使大家产生强烈的共鸣，得到绝对的认同。
根据以上原则，文化氛围的改善步骤：
① 重新定位强大的美的冰箱技术研发文化（愉悦、自由、创新、工作意义和自我价值、合作、研究、对技术的疯狂和偏执…）；
② 通过看板和电子期刊进行宣传（行业最佳案例）；
③ 在制度和物质层面，它始终贯彻和体现着这种浓厚的文化；
通过不懈努力，塑造和植入浓厚的技术研发文化，从根本上完成多元文化背景的融合，使技术研发工作氛围更加和谐、和谐、友好、精彩。
2、培训保障、认证档案与职业发展
进行foe变革，对技术研发类的员工而言，最重要的可能并不是小幅度的加薪，而是切实有效的帮助员工职业成长。虽然我们一直非常重视培训，但当培训与工作、培训与会议、培训与旅行任务发生冲突时，培训无疑会被抛弃。因此，我们应该考虑从系统上保证每个工程师的培训权利（时间和精力）。
同时对此类培训采用宽进严出的政策，必须考核通过按比例发放认证证书（对培训之后具备何种技能进行认证；对培训之后能够胜任何种具体工作进行认证），所有的认证培训参与、认证证书获取等资料信息统一录入个人档案中，并作为职业发展的一个重要参考和指导依据，帮助技术研发工程师在专业技能和职业发展上获得清晰的指导和稳健的成长。
3、“兼职人员”的关注——对大学实***扩大招聘和悉心培育
加大对大学实***类“兼职人员”的招聘和培养，而非简单的理解为聘用廉价的劳动力，其积极意义是显而易见的：①可以在行业技术研发人才激烈的争夺战中提前锁定未来技术人才，强化员工的忠诚度；②即便实***后不能成为正式雇员，却可以打造良好的雇主口碑（就像“千金买骨”的典故）；③即便实***后不能成为正式雇员，却可以使其形成对美的品牌的良好认知和感情，促成更多的潜在顾客、强化未来顾客的忠诚度，在其亲友等消费群体中形成良好的口碑效应。
在实***具体的培育方案有（10月份起即将在2010届研发毕业生培育上进行试用）：
①一对一的导师制培育、辅导（月度最佳师徒评选等创新激励机制）；
② 系统的培养规划（职业心理、职业技能）和竞赛平台设计；
③美的文化、品牌理念的灌输（对midea认知经历“了解——热爱——忠诚”）；
④ 市场价值回报实习生（主要是研究生甚至博士生实习生）专业研究在冰箱技术研发中的实际应用；
四。鼓励技术研发社区的形成、发展和成长（目前仅限于**）
鼓励技术研发社区自发形成、发展和成长，鼓励具有相同专业兴趣和职业理想的技术研发工程师自发聚集，形成非官方（或半官方）社区，并加以推动
系统平台、沙龙论坛、内部专业学术期刊等形式，对技术开发进行研究**和经验交流，包括：①研发过程中疑难问题及其解决方法的**；②对通用技术、基础科学应用、科技创新转化、先行技术研究等进行专题性地研讨；③对开发过程中总结的经验、教训以及外部汲取的最新理论、方法、创意、思路进行分享等。
5、由事业部统筹向包括技术研发人员在内的全体员工提供专业技能之外的关于职业化、人生价值观、艺术修养、家庭幸福与健康之类的培训资源我们接受了很多专业技能的培训，但上述人生价值修养之类的培训却很少有机会接触，每次只能羡慕而嫉妒地收到集团类似培训的邀请函，异地无法参与，徒有一声叹息而已。实际上，类似的培训不能直接增加员工的专业技能、立竿见影地对工作产生积极影响，但却十分符合foe的理念，因为类似人生价值修养之类的培训十分有助于让工作和事业融入员工的生活、让企业融入员工的生命，增强员工的归属和认同，对员工高稳定性、高绩效承诺、高效率工作、高品味生活产生积极而深远的影响。
6。技术研发人员的自由工作时间和员工的一般持股（期权法，仅适用于**）
这与华为的研发理念十分相似：（1）结合技术研发工作的特性，给予技术研发人员充分的信任和尊重，采用灵活、自由的工作时间制度（x/y理论，人之初性本善），从项目进度管理的终点进行管控而非限制在行政化的条条框框内，避免创新灵感的瞬间闪现被行政化扼杀；（2）给予技术研发人员普遍期权形式持股，规定其退休之日起方可兑现期权卖出**进行折现：①对员工忠诚给予回报；②将员工的短期绩效与公司的长远目标结合起来；③实现员工利益与股东（投资者）利益的一致化。
（2） 工厂o员工的foe理念与srm模式变革
对工厂o类员工管理的变革，除了上述针对技术研发人员的变革中有部分方式可以借鉴外，还有以下几点思考供大家批评、参考：
1、对o类员工给予真正的尊重——用机制去保障
我们强调了很久对o类员工的人性化关怀，但foe理念强调对员工给予真真正正的尊重，发自每位管理者内心深处的尊重，这需要的不仅是文化理念的灌输，更重要的是用机制去保障。这里举一个例子，近期很多工厂到荆州工厂学***回来后决定在自己的食堂也在午餐时推出面条、盖浇饭等特色服务，可是大家有没有想过一个问题，为什么这些特色创新服务不是在其他工厂首创推出，而全部是在荆州持续首创推出（荆州先后推出了凉面、汤面、拌面、水饺、盖浇饭等）？
当然，这与工厂总经理和行政后勤人员的关心和创新精神密切相关，但在更深层次**我们会发现，这是机制差异造成的。在其他工厂，领导和o类员工是分开就餐制，自然很少有人去关注o类员工就餐条件是否得到持续的改善、创新和提升，而荆州工厂，总经理、部长、经理、主管和所有o类员工在一起进餐、吃完全相同的饭菜，大家自然很清楚最基层的o类员工伙食状况，自然会分分秒秒都在考虑o类员工的就餐条件是否需要持续的改善、创新和提升，这种机制的差异导致了最终对o类员工是真正发自内心的尊重与否，而并不在于口头上天天宣誓我们如何尊重线体的操作工人，仅以这个不甚恰当的例子来论证该论点。
2、授权以及授权之前充分而有效的培训
尊重的核心是信任，信任的核心是充分授权。所以我们强调推进线体经营体，充分的授权，责权利的下放以释放经营活力，把决策权交给基层前线“听得见炮声的战士”。因此，推行线体经营体机制我们是坚决赞同的。
但有一点需要强调，推行线体经营体模式，其重点和难点或许并不在于如何下放权力、如何测算和设计配套的激励机制、如何获取评价和监控的数据及其口径等；真正的重点和难点或许在于在将责、权、利下放至经营体那一刻起，线体经营体是否真正具备了自主经营、自主管理的意识和能力。换言之，全面权力下放的前提是进行充分有效的培训，使授权组织和个人能够胜任。因此，特别是，真正的重点和难点可能是：
①为线体经营体配置合适的职能人员和相应资源（计划主管/作业长、品质主管、工艺主管、综合主管、物料主管）；②给职能人员予充分、有效的培训使之能够胜任线体自主经营、自主管理的要求。
3、充分授权之后职能管理部门的无为而治
在进行真正意义上的充分授权/放权之后，经营体将形成《友爱的公司》所描述的自我组织这一形态（p50），此时职能管理部门如工厂管理部等如再对线体经营体具体业务细节进行干涉是不利于线体经营体推进的（重大违规情况除外），这时的管理部门应该采取无为而治的方法，其“治理”策略应转移至以下方面：（1）宏观调控，经营体阶段目标指标的制定、分解、评价、考核、激励，确保大经营方向的正确和不断优化、改进、提升；
（2）基于经营体考评情况持续地投入、分配充分的培训资源；
（3） 资源统筹分配（单业务单元系数、福利成本分配系数等）；
（4）违规现象的稽查整改以及争议问题的协调仲裁；
（5） 建立规范化、标准化的管理机制和制度；
（6） 搭建知识共享平台，加强实践经验的沉淀和共享，促进应用。
四。尊重和信任的另一个重要表现：对员工的透明度（特别是工资）
对o类员工的尊重与信任的另一个重要体现是对员工的透明化，尤其体现在o类员工薪资方面——不仅仅要求最后的发薪金额透明化，还包括各岗位的定编系数、考勤工时、计件基数以及核算公式，因为基层员工更多关心的往往不是发的钱多少的问题，而是关心每个人的薪资对比是否公平、公正、合理。
这不仅仅是保健因素，而且会成为激励因素。
《友爱的公司》在描述新百**司的透明度时写道“精确的产量数据在员工的脑海中形成了他们工作的基本标准，并积极有效地激励员工进一步提高产量。（p54）”这让我想到经开区工厂刚刚立项推进生产过程管理系统（mes）时，笔者正在荆州工作，当时亦与事业部it多次交流何时能将mes系统向荆州推广应用，目的是mes系统辅以计件薪资方案改革，使线体经营体员工能根据mes电子屏上的实时生产数据推算出本月截止当前自己已赚到的计件工资总额（未计入人单合
一、人损合一等考评激励），这将对基层o类员工产生巨大的自我激励作用，使透明化的薪资由保健因素向激励因素转变。
（三）对合作伙伴（**商）的foe理念与和srm模式变革
此处的合作伙伴我们暂且讨论狭义的合作伙伴——**配套厂商。我们不能从零和博弈的思维角度去理解与合作伙伴的“友爱”就意味着把自己本应得到的利益让渡给**合作厂商。我们应该从双赢博弈的视角出发，与合作伙伴共同协作，做大做强区域产业链条并达到帕累托最优的状态。
基于这一理念，我们可以考虑按以下步骤和思路展开变革和改善：
1、从核心战略供方中选择有意愿的一到两家作为示范供方、分批推进以下变革内容；
2、不是简单地输出品质审查和管控，而是真正地输出技术、人力甚至是物力，以项目闭环管理的形式帮助合作伙伴进行品质改进、技术升级、管理变革、效率提升，从而降低整个产业价值链的系统成本；
3、取消采购降成本工作，按照本段第2条的模式，与**商签订利益共享协议（确定分成比例），将采购降成本转化成与**合作伙伴联合推进的在**合作伙伴企业内部开展的技术降成本，使我司“采购成本”科学、可持续下降；
4、取消（实际上是转变）采购降成本工作后，**链管理部的核价工作进行相应调整：即把物料**模式调整为“大宗原材料成本+加工标准费用成本”，
其中“大宗原材料成本=大宗原材料**×原材料标准单耗”，则大宗原材料**随行就市由集中采购核定，通过针对**合作伙伴的联合技术降成本降低原材料标准单耗和加工标准费用成本来降低最终采购**；
5、同时向**合作伙伴输出foe理念和srm模式，使其对其上游也进行类似变革，从而提高区域产业整体价值链的核心竞争能力。
（四）其他几个方面的foe理念与和srm模式变革
由于笔者对营销等方面接触甚少、经验匮乏，且提出几点不成熟的看法：
1、为顾客提供的不仅仅是冰箱产品抑或冷藏冷冻保鲜服务，而要竭力为顾客提供一种对待生活的方式、态度、价值观，与顾客形成一种情感契约的强烈共鸣，把这种“友爱”融入到顾客的日常生活当中；
2、对顾客的情感契约和情感维护，笔者曾在“基于流程的全面客户关系管理（tcrm）”一文中有详细阐述，此处不再赘述；
3、对于社会（如社区、学校等）的公益投入比单纯的投入广告更有效果，因为对社区、学校的公益投入让社会大众（包括目标消费群体）能有直观的感触，这种认同源自于每个人看得见、摸得着的亲身体验，并由此形成强烈共鸣。这远比电视上看到的更真实、更可靠、更值得信赖。当然，电视广告也有公益投入无法取代的作用（如对品牌理念的推广、对产品功能的介绍），因此，两者需要组合使用。
但往往对社会的公益投入会对顾客忠诚产生更大的作用。
随着今年事业部大量资源投放过后，美的冰箱将再次经历从资源投放的偏粗放型增长模式向从内部管理要效益的偏集约型增长模式转变（上一次是美的收购荣事达华凌之后进入07、08年管理整合阶段），因此如何以创新的方法应对本次转型？或许《友爱的公司》有关foe理念和srm模式正好给我们提供了一些新的思路。但由于本人水平有限、经验贫乏且囿于篇幅，文章对foe和srm理解不当之处希望得到大家的批评和斧正。
更希望能抛砖引玉，获得更多的启发。
技术研发中心邓涛
