【#作文# #金矿读后感(集合九篇)#】为了使您满意，我们为您准备了“金矿读后感”。读完作者所写的作品后，您的内心将如同涨潮的潮水，久久无法平静。为了将这份触动永远保留，我们需要用文字记录下来。您是否知道如何写读后感呢？非常感谢您的访问，希望您喜欢我们网页上的内容！
金矿读后感 篇1
--事在人为，成也在人，败也在人
《金矿2》一书以**的形式，讲述了主角佛顿工厂总经理沃德为了避免工厂被关停，而通过一系列的精益改善进行自救的故事，生动分享了一家濒临破产的工厂如何运用精益的理念和方法，将危机转化到成功运营的经历。同时，也折**绝大部分创业者们曾经和正在面临的处境，深刻揭示了事在人为，成也在人，败也在人的道理。
《金矿2》这本书侧重于人的问题，描述公司总裁、工厂经理、班组长、操作员工以及公司里各个不同层级与部门的人们，通过实施精益变革，探索自我拯救的历程，在这个过程中精益的思维和工作方式与传统方式不断发生碰撞与冲突，但最终依靠每人每天、人人参与，实现观念和管理方式的彻底转变，以及共同成长。通过这个过程，我们可以了解到企业管理的核心是人的管理，特别是如何让管理者和团队一起学习，追求卓越，不断进步。
管理即是改善，不理不管，就不会有改善与提高。改善就是敢于打破现状，不断地提高标准。在这个过程中，要善于在平静的环境中发现和解决问题，然后确定标准化，不断更新和完善标准，实现持续改进和管理改进
此外，本书通过主人公的亲身经历，为我们提供了很多精益的知识和经验。例如本书强调到现场去，现场其实是问题改善的一个关键点，在我的理解，到现场去不只是去车间一线，更主要是总结出了一个理念，要解决某样问题，就一定要脚踏实地的到问题现场去查找原因，不能凭空做出决定，要找到问题的关键点。所以我们一定要多倾听产线员工的意见。
通过提倡改进，激发每个人每天解决问题的能量。当人们开始对解决自己的问题感兴趣时，他们也会按照标准工作，因为他们明白标准是最好的工作方式。让每个人参与，这样每一天的问题解决会带来每一天的创新，而进一步地创新又会为客户创造更多价值，而这一切都会造福公司、员工以及更大范围的社会，从而达到共同繁荣，这也是tps(丰田生产方式)的真正目标
事在人为，在接下来的工作中，我们自己更需要通过努力具备有沃德那种学***，自我改善能力，不断弥补自我思维的缺陷，将精益改善作为一种理念放在心中不断去培养，最终达到“精益从心开始，改善从我做起”。
海外营销部
2019年6月25日
金矿读后感 篇2
读《金矿》有感
刚看完《金矿》，感触颇多。在众多的精装书中，我认为这本书最容易理解，也最引人入胜。在**的形式中，它描述了一个企业如何使用精益思想将损失转化为收益。
书中还涉及到很多精益工具和ie手法，它将这些方法穿插到故事各个环节，便于理解。因此，在阅读此书时，不仅可以跟着故事情节体验企业如何转变，而且也了解到各种工具的用法以及何时可以用到。当然，《金矿》中一些精益管理的观点和思想尤其值得我们学习。
“所有不能增加价值的工作都会反映到产品的成本中去。”
什么是不能增加价值的工作？当一个工人去找一个零件再回到工作台加工，这个“找”的动作就是不能增加价值的工作。为什么增值工作不能反映在产品的成本上？
工人找零件的动作并没有增加产品的价值，如果剔除这些不必要的动作，加工时间变少，产量相应增加，产品成本就下降了。在服务行业道理是一样的，很多没有必要的操作、流程存在于日常工作中，有时导致信息延滞或信息失真，有时会增加操作出错率……这些因素都隐含在服务成本里面。很难找到，但它确实存在。
零投入零投入是一个管理术语，意思是小投入。实际上，bob提出的零投入理论是为了说明持续改进的重要性。人们往往更关注改革的跨跃式发展，期望看到改革的效果立竿见影。
但这种跨跃式的变化很容易成为一次性的创造，其效果会随着时间的推移而下降。如书中所说，“在西方社会里，人们很善长做飞跃式的改变。但日本人认为，采取10%的小步骤比采取100%的大步骤容易。
”在这个问题上，我很赞同10个10%小步的说法。跨跃式的变革不仅可能成为一次性的创造，还会增加变革的风险。但我并不是否定飞跃式改变的可行性，而是更赞同小步跨进、持续改进的做法。
“找问题不要停留在表面，要寻找根本的原因”
《金矿》中有一段提到tpm（全面生产维护），一般的维修工人在维修只是比较针对性，就如保险丝坏了，就换根保险丝，并没有找出保险丝为什么会坏的原因，过段时间问题又出现。因此，在设备的维修中，不仅是维修人员的责任和义务，也是使用设备的业主的责任和义务。当然，在这里我想表达的不仅仅是对设备维护的一些看法，还有找到问题根源的重要性。
又譬如书中鲍伯的一个经历，日本工程师将鲍伯所在工厂的一条生产线，复制到他们自己的工厂，这条生产线会制造有缺陷的产品，同样，日本工程师把有缺陷的产品也复制出来，然后再仔细分析制造出有缺陷产品的原因，最终使缺陷产品不再出现。有时候我们也需要学习日本工程师这种刨根问底的精神，不能被事物的表面所迷惑，应该从更深的层面去思考问题，最终才能彻底地解决问题。
万事皆在人
人的问题应该是《金矿》的一条主线，所有的发生事件都与人有关，领导者的态度、员工的态度等等都关系着改革的成败。从一开始菲尔（领导者之一）习惯于“逃避冲突”，大卫（工程师）极其反对改革，鲍伯非常憎恶人事问题，到最后大家都接受了变革。所以才有精益管理的成功。
人的问题一直是影响企业变革的关键因素，然而，大多数人并不愿意接受变革。原因之一是人们不愿意改变，当人已经习惯于做一件事的方法，并把这种习惯转化为自然时，再去改变他的做事方式，他会认为这是反自然，是不正确的，这就是人们为什么不愿意改变的原因。第二个原因是人们不知道这种变化会带来什么影响。
例如，在中国共产党，工人讨厌改革，甚至害怕改革，因为他们认为改革会导致解雇。当然，我们不得不承认每一个人都会更加关系自己的切身利益，工人们很少关心整个工厂的经营情况，他们更加在乎每个月能拿多少钱，他们认为那是领导者的事，或许他们没有高层管理者的那种远见。因此，在企业进行改革的过程中，改革推动者与基层员工之间的沟通尤为必要。
改革不只是管理者在会议室的一次会议，它应该落实到每一个员工的底层，它应该是一场涉及所有员工的改革。所有员工都应该认识到改革的必要性和企业或工厂的实际情况。
所以，不管怎么样，人的问题始终是最重要的，很多企业推行精益管理都失败了，大多数都是人的问题，处理好人的问题并是一简单的活儿，但又不得不做。
“当你开始思考的时候，能力就可以无限提升。”——大野耐一
大野先生的一句话很耐人寻味。作为这本书的最后几页，我想作者给了我们一个启示：勤于思考，善于思考。
以批判的态度做每件事。在当今的填鸭式教育模式下，每个人都习惯于认为教科书的内容是正确的。但事实并不如此，社会发展迅速，大学教科书里的内容并不是与时俱进，所以很多东西，我们会发现在学校里学到的知识，在社会上都用不到。所以我们需要带着问题去学习，勤于思考，才能把知识学透，学精。
阅读完《金矿》后，我脑袋中浮现出种种精益管理的思想和技术，有些是以前学过，有些是刚刚接触。但我不认为它只是想教你如何进行精益生产。在日新月异的世界，竞争如此激烈，我们不可以坐以待毙，我们需要时时刻刻保持学习的态度，拥抱变化，改革创新，永不放弃。
我想这也是《金矿》所要表达的另一思想。
金矿读后感 篇3
《金矿2》主要讲述了一家工厂如何运用精益的理念和方法，从即将关闭的危机转化到成功运营。所谓事在人为，成也在人，败也在人。本书以人的问题为中心，描述一个企业的领导，如何一方面周旋应付总部和外在的政治问题，一方面驾驭并培养手下的经理，让他们同心协力，为工厂也为个人的发展而努力。
培养一个精益的管理者不容易，书中的主人公沃德就是一个例子。企业的一把手首先要能识人，并给与机会历练。企业的上上策是领导层亲自参与培养一批管理人才，分配横向管理的职位，改进顾客的满意度，频繁地与被培养的对象沟通，并检查改善的绩效，按照PDCA（计划-执行-检查-处理）的科学方法学习与检讨，务求持续改善。作者的很多观点非常值得处在不同行业、不同岗位的我们深思，作为日后行事的参考，时刻自省。首先作为常诚公司大家庭质保部的一名质管员，起初狭隘的认为自己的工作就是写写报告，跟领导们汇报汇报工作，但读完《金矿II》后，我认为作为一名质保部的人员，我们一定要去现场，现场才能反映产品的根本问题所在，现场才能让我最现实的去感受产品。正如当顾客对产品质量进行抱怨时，我们首先要做的就是对失效件进行分析，到现场进行模拟的情景再现，有时候我们无法找到头绪，很多情况下要请教现场的操作工，因为他们每天都在和产品打交道，是对产品最了解的人，最有发言权的人。
书中也提到詹金森在纽霍夫工厂参观涂装车间时，发现有很多灰尘混入在油漆之中导致成品的质量瑕疵，纽霍夫的团队无人能解释导致其大量返工的原因，而其实只要管理人员认真与工人进行沟通，任何一个工人都能告诉他油漆罐盖子上的灰尘是潜在的污染源。只有管理层的人能与涂装工程师还有工人一起解决问题，才能一次涂装合格。只有这样，才能满足客户，创造更高的利润。文中还提到了一项促使沃德的精益生产迈向成功的比较重要的运动红箱子运动。沃德按照詹金森的要求在每个生产单元边上放置红箱子，从前工厂的人把红箱子当作垃圾箱，没有很好的利用，发挥出它的作用。而这次，管理团队每天对红箱子内的不良品进行检查。当检查红箱子，进行仔细清点的时候，发现的首要问题就是产线的工人过于谨慎，将很多合格的产品当作不良品一道扔掉了。这与我们公司的现状是一样的，产线员工对质量的要求总是比质保部的要求高，很多可以接受的瑕疵品都被当作不良品扔掉了，红箱子会议展开之后，第一条就是对现场的产线判定的不良品进行第二次判定，从中挑选出了一定的合格品返回产线进行装配，但合格品二次判定造成了一定的工时上面的浪费，最好的方法就是对产线员工做好上岗培训，并且在主机厂更新要求的时候能够及时的通知产线员工，避免不必要的浪费。
书中提出展开红箱子运动的初期，当对红箱子内的不良品进行讨论时，沃德的管理团队只是围绕着红箱子，却背对着工人，这使精益顾问艾米显得一反常态的愤怒。的确，我们在对红箱子内的不合格品进行判定的时候，应该让产线的员工参与其中，因为工人每天与这些零部件打交道，出了什么毛病他们比我们知道的更多。丰田方法的特点在于，他们坚信，客户的价值是所有员工在车间里创造出来的，而不是工程师在象牙塔里，或在销售陈列室里。所以我们一定要多倾听产线员工的意见。并且通过提倡改善，激发每个人解决问题的能量，每天都如此。当人们开始对解决自身的问题感兴趣时，他们也就会按照标准工作了，因为他们明白标准是最好的工作方式。
运动员遵守严格的训练标准，是因为他们希望每次都发挥出最好的水平。这时他们才真正参与进来。这也是TPS（丰田生产方式）的真正目标：让每个人参与，这样，每一天的问题解决会带来每一天的创新，而进一步地，创新又会为客户创造更多价值，而这一切都会造福公司、员工以及更大范围的社会，从而达到共同繁荣。最后，希望公司在吴总带领下不断创新挑战，最终达到精益生产。
金矿读后感 篇4
从接触精益生产开始，先后学习了IE（工业工程）、TPS（丰田生产方式）、UPS（优尼生产方式） 等知识，在理论上有了很大提高，但是面对现场问题的多变、复杂程度不一，在开展活动时总会有不知如何着手，处理不好等状况。这也是自己现场实践经验欠缺，视野太小及经验不足造成。要有所改善，最好的方法莫过于能系统的跟踪一些案例，理论与实际结合来理解精益，此时我的领导、师傅推荐了一本书《金矿》。
《金矿》一书以故事的形式，讲述了一个快破产的企业，如何通过一系列的精益管理转亏为盈的故事。在读这本书的时候，就像看一场电影一样，把整个故事映入我的脑海，让人容易理解，印象深刻。书中很具体的描述了主人翁是如何操作改善的，还有大量的数据、公式和图表分析。读完后好像自己也亲身参与了这场改革。
那么，什么是精益管理？
精益管理源于精益生产。说白了就是通过持续的改善，让企业以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。总的目的是减少浪费、提高利润。
回顾我们公司，一直在坚持推行5S和改善提案活动，其目的不也是为了全员参与减少浪费、提高利润吗？这和书中所说的却是不谋而合。书中讲到：不必要的过量生产、不必要的等待、不必要的搬运、不必要的操作、不必要的库存、不必要的走动、不必要的质量缺失，以上的这些都是浪费的要点，也是没有增加价值的工作。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要内容，而这本书就是教我们如何操作管理，来消除浪费。
书中第3章说到节拍时间，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值。它的作用就是对生产的调节控制和防止浪费以及分段供应不连续。通过节拍和生产周期的比较分析，可以明确需要改进的环节，从而采取针对性的措施进行调整。
还有第7章的看板系统，就是目视化管理，一目了然，使大家都能够看得见，公开化、透明化的原则。管理者和现场人员得以用目视化的方式，将自己的想法、信息流动展现，相互交流，提高效率，减少出错。
最后第10章是持续改善，书中讲到丰田公司如何通过改善，达到零缺陷。而我们公司不也正在致力于此吗？
回想今年的改善工作，觉得收获最大的就是在学习了书中知识时，恰逢焊接线自动化改善项目推进，有幸在公司领导带领下，对75926/7 部品整个生产环节实施改善。结合领导指导、自己的经验以及书中所学，首先，我们对生产工艺：原料冲压中间库存焊接成品库集货交付等环节逐个调查，发现不少的浪费；接着，通过现场物流现状的调查，目标形态、物流图等的绘制、分析，明确了此部品的瓶颈在焊接环节，然后利用节拍时间测算、停止时间记录、行走距离测量等，结合数据、图表解析了各个流程，找出了浪费点，并与保全、技术、计划、生产部门一起，从部品的入到出各个环节进行改善，优化了工艺：原料冲压焊接单品库焊接（集货）交付，大大消除了浪费，并且达成班产量及品质、成本目标。
以上所学、所讲仅只能表达自己很小的一部分所得与收获，在今后的工作和生活中，要想继续提升，有所成就，个人认为也要坚持几点：
一、要不断的学习改进；
二、坚持不懈的予以现场执行；
三、要有开拓创新的理念；
四、有一支志同道合、富有激情的团队。
最后，引用大野耐一老师的一句话：当你开始思考时，能力就可以无限提升。
金矿读后感 篇5
《金矿》讲述了一个简单的故事：一家具备技术和市场双重优势的企业，因为种种原因陷入财务困境，濒临破产。危难之际，企业请来一位经验丰富的精益专家。专家来到现场，发现了问题，并建议企业尽快建立精益生产运作系统。通过消除浪费、持续改善，企业的生产效率和产品质量得到了大幅度提高，库存很快转变为流动资金，企业转危为安作者弗雷迪伯乐和迈克伯乐两父子无意于叙事取胜，而是把重点放在了用小说形式阐述管理思想，充分展示了贴近客户、善待员工、低成本、零缺陷的精益制造文化。
在《金矿》第2章，伯乐父子就曾对生产浪费展开过对话。父亲说：浪费可分为7种类型：过量生产，也就是说，还没有需求，你们就开始生产；不必要的等待，这是由于工作程序没有效率；不必要的搬运，这意味着工作流程不够直接，不够顺畅；不必要的操作，有些工作可以合并；不必要的库存；不必要的走动，工人的某些动作根本不能为产品创造任何价值，例如找零件、找工具、找文件等；质量缺陷，这会导致返工和更多的浪费。想要有效率，一个很好的技巧就是将价值最大化，也就是要让你的客户感觉到你的产品确实值得购买，因此，父亲建议应该请咨询顾问来帮助你们系统性地减少浪费。
正如我们在小说后半部分看到，针对生产过程中的种种浪费，父子俩采取了一系列对策。例如，为了控制成本、杜绝浪费，该企业推行了准时生产体制管理手段。这意味着生产要以客户为导向、以需求为王。只有使无效劳动（浪费）为0，而使工作的比例接近100％，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员控制好，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。精益管理坚持认为库存是生产不经济的万恶之源，由于有了不必要的库存，积压了企业资金，增加了资金成本；更主要是因为有了库存，生产线上即使出现了不合格产品，工人也可以从容返修，而放松了对零返修率的追求。因此，企业只要把提高效率与降低成本结合起来，才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力；关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果
什么是精益管理？精益管理源于精益生产。说白了就是通过持续的改善让企业以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。总的目的是减少浪费，提高利润。例如，书中第3章说到生产节拍时间，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值。它的作用就是：对生产的调节控制和防止浪费和分段供应不连续。通过节拍和生产周期的比较分析，可以明确需要改进的环节，从而采取针对性的措施进行调整。如当生产节拍大于生产周期时，生产能力相应过剩；如果按照实际生产能力安排生产就会造成生产过剩，导致大量中间产品积压，引起库存成本上升、场地使用紧张等问题。如果按照生产节拍安排生产，就会导致设备闲置，劳动力等工等现象，造成生产能力浪费。当生产节拍小于生产周期的情况下，生产能力不能满足生产需要，这时就会出现加班、提前安排生产、分段储存加大等问题。因此，生产周期大于或小于生产节拍都会对生产造成不良影响。
具体到企业来说，首先对企业的员工。一个没有员工的企业将是一些空洞的建筑和静止的机器，没办法输入，没有输出，当然也没有任何利润可言，企业将不会是企业。员工的精神风貌，投入工作的状态直接决定着企业的状态，凝聚力强，向心力大，则是集团军作战，产生的效果不是每个人力量的叠加，而是以指数级增长。如何提升员工凝聚力，要从问题开始，找到解决办法，创造一种积极向上的文化氛围，积极发挥员工智慧，而不是只针对员工的双手支付酬劳。所以企业可以：
1.以公平利益吸引人
企业的薪酬水平决定了企业留住关键员工的能力。管子说：仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。工资过低，员工食无鱼、出无舆、无以为家，只能弹铗高歌长铁归来兮，企业有如何能留住人才？薪酬的影响，不仅取决于由行业平均工资、企业经营状况和员工业绩决定的报酬绝对数量，也取决于报酬的相对数量和员工感受到的公平满意度。许多时候，企业过分讲求公平以致平均主义盛行，员工报酬和资历挂钩，和员工现实表现关联不大，导致员工公平感失衡并产生不满情绪。因此，企业应以业绩论英雄，按贡献定报酬，以竞争促效益。
2.给员工搭建一个展示自己的舞台
企业的员工，无论才能高低，莫不希望能够施展自己的才华，管理者应该从内心深处尊重、爱惜人才，创造一个人尽其才的环境。
3.给普通员工成长的机会
现在的就业形势，使得许多主管根本不担心普通员工的离职问题。实际上普通员工并不普通，他们如同大厦的基石，大厦的基石动摇了，大厦焉能长久？况且，培养一个同岗位的新人所需的费用是老员工所需费用的十倍之多。普通员工的工作态度、劳动技能、价值观影响到企业整体的绩效水平和企业文化的演变，优秀的领导者对普通员工是决不会放任不管的。把普通员工当作优秀员工对待，重视每个员工的成长与发展，那么普通员工也能创造出与优秀员工一样的业绩。
4.对技术的思索
管理，有人说是对人，有人说是对事；有人说是技术，也有人说是艺术；有人说是通过理事而管人，非常多，孰对孰非，不加评论，这些言论都有其正确的方面，都对，但都不全面。通过这本书，我认识到，管理无定法，唯适合最好，最适合的就是最好的。那是否就无迹可寻了呢？不是！我们应该认识到，在近些年，西方的一些管理理论才逐渐的进入我国，才有了管理科学的说法，管理是科学，管理是技术。管理应根据环境不同，而采取不同的策略。管理是管理者与环境的函数。有了积极奋发的员工队伍，有了恰当的技术方法，这两大支柱有机结合起来，就能创造奇迹，就能完成不可能任务。
加强管理，持续改善是核心。管理是企业的基础，只有企业管理好了，才有基本竞争力，基本竞争力+核心竞争力才是企业的综合竞争力，要有综合竞争力的企业才能在激烈的市场竞争中谋求生存和发展。
金矿读后感 篇6
《金矿》是一本非常好的关于介绍精益管理的书籍，书以作者自己经历的一个以精益管理来帮助他的朋友的公司走出困境的故事来全面的阐述了精益管理的概念和实际的运用。在书中我学到了很多东西，书上的内容再结合我自己的工作经历，我也产生了很多感触。在以前工作中，我不知道领导为什么交代自己要反复统计各工序的标准工时并力求准确；在进行矿山厂房工艺图设计和图纸绘制时我不理解为什么领导会对物流的一点顺畅而要求反复修改图纸；也不知道控制库存在一个企业中是如何重要等等。在读完《金矿》这本书后，我才有了比较清晰的认识。
在书中我学习到精益管理的核心主要是：a、现场发掘并解决问题；b、将质量建立在产品设计制造过程中；c、持续改善。
现场发掘并解决问题。在越靠近成品的下游工位发现不合格品，付出的代价就越高。所以我们必须学会现场发掘并解决问题，发掘问题时我们可以先找出生产的每个步骤中可能出现的问题，并将它们分等级，计算出每100万件产品中的缺陷率，这样就能清楚比较容易出现问题每个步骤。同时必须要让员工了解出现缺陷的原因，并讨论问题出现之后对其他生产步骤的影响，这样员工就会对缺陷有比较清晰的认识，及早发现缺陷。
质量应建立在产品设计制造过程中。质量是不能通过检验来提高的，我们只能通过检验将不合格品找出来。当出现一件产品有缺陷的时候，这个缺陷其实早已在设计或生产途中被埋进产品里了。所以在我们要提高产品质量就必须在产品设计制造过程中着手。
持续改善。在工作中我们要有意识的关注两个方面：a、产品的质量；b、所有不能增加价值的工作都会反映到产品的成本中去。其中关注产品的质量很好理解，但我们对于“不能增加价值的工作都会反映到产品的成本中去”却缺少足够的意识。首先，在工作中我们时常感慨我们的工作效率不高，老是不能及时完成工作任务，在读了《金矿》这本书后我才理解任何没有增加产品价值的工作都是浪费，
提升工作效率的方法就是将那些不必要的浪费转化为必要的工作。其次，产品利润＝价格－成本，既要让产品畅销（合适的价格），又要能够赚取利润，我们就必须寻找各种方法来降低成本，但降低成本不能影响质量，因此我们必须消除浪费。所以精益管理中持续改善的中心就是消除浪费。
金矿读后感 篇7
以前对精益生产有一定的了解，但读完《金矿》这本书，使我对精益生产有了更深入的理解。这本书以故事的形式，用一种易于理解的语言描述了精益生产的实现。读完后感受很多，收获也很多，故将我的一些心得体会给大家做点分享：
在合上书本的同时，我就在想书上描写的企业生产方式与我们有什么不同，书中所描绘的场景和出现的一些问题我们是否也会遇到，精益生产解决问题的方式可否在我们实际生产中得到应用。
精益生产的本质就是流畅。流畅二字，就是在满足客户不同需求，包括产品数量和品种、质量，成本和交货期（qcd），做到无浪费的流畅生产。即在必要时，生产必要数量的产品并将其运送到必要的地方。
实施精益生产，首先要解决人的问题。企业的成功取决与人。 是制造它的人，也是阻碍它的人。 突破障碍或依靠人，一切都离不开人。每家企业或多或少都将面临一些问题，问题的本身并不可怕，它需要人们以良好的心情和心态发现和面对问题，同时以正确的方法分析这些问题。
所以针对问题要以严谨的工作态度，多问“五个为什么”，要寻找这些问题产生的真正原因在**，这样可以彻底地解决问题。
为了达到流畅，我们需要看看企业是否存在以下浪费点：不必要的过度生产；不必要的等待；不必要的搬运；不必要的操作；不必要的库存；不必要的走动；不必要的质量缺失；以上这些都是浪费的要点！一切没有附价值的工作都是浪费。
在实际生产中，由于外购外协件不合格，有时会遇到厂家维修的需要，造成不必要的等待。有时候只是一个小洞，会造成很多浪费。为了彻底消除这种浪费，我们需要加强对外购外协件的控制，最终达到零缺陷的目标。
当然，要达到这个目标还需要很长的路要走，只有建立一个行之有效的质量管理体系规范，在内部形成一个质量持续改进的良性循环，才能实现零缺陷的目标。
精益生产的灵魂是持续改进，重点是全员参与的持续改进。“只有更好，没有最好”是精益的写照，唯有切实把握这一点，才能真正理解精益的精髓。在实际工作中，基层员工和生产线经理提出的改进建议最多，因为他们最了解现场。
因此，要调动他们的积极性，听取他们的建议，对好的建议做出反应，尽快落实。这可以通过小规模改革和合理化建议等活动来实现。正如书中提到的湖水与石头。
如果员工提出不合理的问题，我们会立即组织相应的分析和改进，直到结果令人满意，然后再寻找下一个改进项目。只有在这个无止境的改进过程中，我们才能每天进步，提高企业的效率，找到真正的金矿。
一个月的学习经历使我对工作有了更多的经验。作为一名质量管理人员，要经常到现场去，用眼睛看，用耳朵听，解决实际问题，而不是坐在办公室里分析，和会议室里开会。不能作“指点江山”的点评师，而是要深到生产第一线场成为一线人员并肩作战的“亲密战友”！
只有亲身到企业第一现场去才能找到问真正的问题，对生产现场发现的问题进行层层分析，观察生产线的生产状态、操作人员的工作方法、产品的质量等情况，经由不断的改善，消除浪费，大幅度提高生产效率和质量。
金矿读后感 篇8
在外人看来，一个绰号叫斯帕奇的小男孩在学校里的日子应该是难以忍受的。他读小学时各门功课常常亮红灯。到了中学，他的物理成绩通常都是零分，他成了所在学校有史以来物理成绩最糟糕的学生。斯帕奇在拉丁语、代数以及英语等科目上的表现同样惨不忍睹，体育也不见得好多少。虽然他参加了学校的高尔夫球队，但在赛季唯一依次重要的比赛中，他输得干脆利落。即使是在所后为失败者举行的安慰赛中，他的表现也是一塌糊涂。在自己的整个成长过程时期，斯帕奇苯嘴挫舌，社交场合从来就不见他的人影。这并不是说，其他人都不喜欢他或讨厌他。事实上是，在人家眼里，他这个人压根儿就不存在。如果有哪位同学在学校外主动向他问候一声，他会受宠若惊并感到不已。他跟女孩子约会时会是怎样的情形，大概只有天晓得。因为斯帕奇出来没有邀请过哪个女孩子一起出去玩过，他太害羞了，生怕被人拒绝。斯帕奇真是个无可救药的失败者。每个认识他的人都知道这一点，他本人也清清楚楚，然而他对自己的表现并并不在乎。从小到大，他只在乎一件事情——画画。他深信自己拥有不凡的画画才能，并为自己的作品深感自豪。但是，除了他本人以外，他的那些涂鸦之作出来没有其他人看得上眼。上中学时，他向毕业年刊的编辑提交了几幅漫画，但最终一幅也没被采纳。尽管有多次被退稿的痛苦经历，斯帕奇从未对自己的画画才能失去信心，他决心今后成为一名职业的漫画家。到了中学毕业那年，斯帕奇向当时的沃尔特迪斯尼公司写了一封自荐信。该公司让他把自己的漫画作品寄来看看，同时规定了漫画的主题。于是，斯帕奇开始为自己的前途奋斗。他投入了巨大的精力与非常多的时间，以一丝不苟的态度完成了许多幅漫画。然而，漫画作品寄出后却如石沉大海，最终迪斯尼公司没有录用他——失败者再一次遭遇了失败。生活对斯帕奇来说只有黑夜。走投无路之际，他尝试着用画笔来描绘自己平淡无奇的人生经历。他以漫画语言讲述了自己灰暗的童年、不争气的青少年时光——一个学业糟糕上午不及格生、一个屡遭退稿的所谓艺术家、一个没人注意的失败者。他的画也融入了自己多年来对画画的执着追求和对生活的真实体验。连他自己都没想到，他塑造的漫画角色一炮走红，连环漫画《花生》很快就风靡全世界。从他的画笔下走出了一个名叫查理﹒布郎的小男孩，这也是一名失败者：他的风筝从来就没有飞起来过，他也从来没踢好过一场足球，他的朋友一向叫他“木头脑袋”。熟悉小男孩斯帕奇的人都知道，这正是漫画作者本人——日后成为大名鼎鼎漫画家的斯帕奇﹒舒尔茨——早年平庸生活的真实写照。斯帕奇﹒舒尔茨——一个在漫画界闻名于世的名字。他的早年是平庸的，可是他却给我们创作了许多不朽的漫画作品。他创作的作品不仅在大受日本漫画迷的欢迎，而且在世界漫画界椰油很大的影响。当我们现在欣赏这位大名鼎鼎漫画家的作品时，可别忘了他是怎样一步一步走过来而成名的。一个人一生是否成材，不能光看他作出了多少伟大的业绩，人能有所成就，关键是看他个人的主观努力。就象斯帕奇，在他早年的成长过程中，他遭受了许多的失败和挫折，就象文章中所说的“斯帕奇真是个无可救药的失败者”，换作别人，许多人都会选择退缩，选择屈服于现实。可是斯帕奇并没有这样做，他的精神始终没有被击退。在他遭遇了那么多的失败和挫折后，他的意志始终没有衰退；在他身心俱乏的时候，他对漫画创作仍然怀着强烈的热情。最后，他胜利了，至少他在精神上是一个强者。于是在人生的道路上他便是成功者。虽然斯帕奇早年屡次遭受失败，但早年的逆境所带给他的苦楚，丝毫也影响不了他对漫画创作的急切心情，恰恰相反，这反而成了他漫画创作的动力和支柱。羞辱、困苦天天折磨着斯帕奇，但他却用他自己创作的漫画唤醒了他矢志不移的崇高的理想。但愿斯帕奇这种不屈不挠、勇往直前的成功者的精神，象雨后天空出现的彩虹一样，永远绽放出美丽的色彩，把更多的人吸引到这样的精神规范中来。
金矿读后感 篇9
金矿读后感
《金矿》讲述了一个简单的故事：一家具备技术和市场双重优势的企业，因为种种原因陷入财务困境，濒临破产。危机发生时，该企业邀请了一位经验丰富的精益专家。
专家来到现场，发现问题，建议企业尽快建立精益生产运行体系。通过消除浪费、持续改善，企业的生产效率和产品质量得到了大幅度提高，库存很快转变为流动资金，企业转危为安作者弗雷迪伯乐和迈克伯乐两父子无意于叙事取胜，而是把重点放在了用**形式阐述管理思想，充分展示了贴近客户、善待员工、低成本、零缺陷的精益制造文化。
在《金矿》第2章，伯乐父子就曾对生产浪费展开过对话。父亲说：浪费可分为7种类型：
过量生产，也就是说，还没有需求，你们就开始生产；不必要的等待，这是由于工作程序没有效率；不必要的搬运，这意味着工作流程不够直接，不够顺畅；不必要的操作，有些工作可以合并；不必要的库存；不必要的走动，工人的某些动作根本不能为产品创造任何价值，例如找零件、找工具、找文件等；质量缺陷，这会导致返工和更多的浪费。为了提高效率，一个好的技术就是使价值最大化，也就是让你的顾客觉得你的产品真的值得购买。因此，我父亲建议你请一位顾问帮助你系统地减少浪费。
正如我们在**后半部分看到，针对生产过程中的种种浪费，父子俩采取了一系列对策。例如，为了控制成本，杜绝浪费，企业实施了准时制生产管理手段。这意味着生产应该以客户为导向，以需求为导向。
只有当无效劳动（浪费）为零，劳动比例接近100%时，才能真正提高效率。丰田的生产模式追求按需生产。因此，有必要对人员进行控制，使冗余生产能力与所需生产量相一致。精益管理坚持认为库存是生产不经济的万恶之源，由于有了不必要的库存，积压了企业资金，增加了资金成本；更主要是因为有了库存，生产线上即使出现了不合格产品，工人也可以从容返修，而放松了对零返修率的追求。
因此，将提高效率与降低成本结合起来，对企业具有重要意义。因此，必须朝着只生产所需数量的产品、人员最少的方向努力。在效率方面，要把重点放在每一个操作者和他们组织的生产线上，把每一个环节都提高，达到整体效果
什么是精益管理？精益管理源于精益生产。也就是说，通过不断的改进，企业可以以最少的资源投入，包括人力资源、设备、资金、材料、时间和空间，尽可能创造价值，为客户提供新产品和及时的服务。
总的目的是减少浪费，提高利润。例如，本书第三章是指在一定时期内，有效生产总时间与顾客需求的比率。它的作用就是：
调整和控制生产，防止浪费和分段不连续。通过对节拍与生产周期的对比分析，找出需要改进的环节，进而采取有针对性的措施进行调整。例如，当生产节拍大于生产周期时，生产能力相应过剩；如果按实际生产能力安排生产，生产就会过剩，导致大量中间产品积压，导致库存成本增加，场地使用不足等。
如果按照生产节拍安排生产，会导致设备闲置、劳动力闲置等现象，造成生产能力的浪费。当生产时间小于生产周期，生产能力不能满足生产需要时，就会出现加班、提前安排生产、分段存放等问题。因此，生产周期大于或小于生产节拍将对生产产生不利影响。
具体到企业来说，首先对企业的员工。一个没有员工的企业将是空旷的建筑和静止的机器，无法投入、产出，当然，也没有任何利润。企业不会是企业。员工的精神风貌和投入工作的状态直接决定着企业的状态。如果凝聚力强，向心力大，就是集团军的战斗。这种效应不是每个人力量的叠加，而是指数增长。
如何提高员工的凝聚力，应该从问题入手，找到解决办法，营造积极的文化氛围，积极发挥员工的智慧，而不是只为员工的双手付出。所以企业可以：
1.以公平利益吸引人
企业的工资水平决定了企业留住核心员工的能力。管子说：仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。
工资过低，员工食无鱼、出无舆、无以为家，只能弹铗高歌长铁归来兮，企业有如何能留住人才？薪酬的影响不仅取决于行业平均工资、企业经营状况和员工绩效所决定的薪酬绝对数额，还取决于薪酬的相对数额和员工的公平满意度。在许多情况下，企业过分强调公平，导致平均主义盛行。员工薪酬与年资挂钩，与员工的实际表现关系不大，导致员工公平感和不满感失衡。
因此，企业应以业绩为英雄，按贡献付费，通过竞争提高效率。
2.给员工搭建一个展示自己的舞台
企业的员工，无论才能高低，莫不希望能够施展自己的才华，管理者应该从内心深处尊重、爱惜人才，创造一个人尽其才的环境。
3.给普通员工成长的机会
当前的就业形势让很多管理者根本不担心普通员工的辞职。实际上普通员工并不普通，他们如同大厦的基石，大厦的基石动摇了，大厦焉能长久？况且，培养一个同岗位的新人所需的费用是老员工所需费用的十倍之多。
普通员工的工作态度、劳动技能和价值观影响整体绩效水平和企业文化的演进。优秀的领导者决不会放过普通员工。把普通员工当成优秀员工，关注每一个员工的成长和发展，那么普通员工也可以创造出与优秀员工同样的业绩。
4.对技术的思索
管理，有人说是对人，有人说是对事；有人说是技术，也有人说是艺术；有人说是通过理事而管人，非常多，孰对孰非，不加评论，这些言论都有其正确的方面，都对，但都不全面。通过这本书，我认识到，管理无定法，唯适合最好，最适合的就是最好的。那是否就无迹可寻了呢？
不是！我们应该认识到，在近些年，西方的一些管理理论才逐渐的进入我国，才有了管理科学的说法，管理是科学，管理是技术。管理应根据环境不同，而采取不同的策略。
管理是管理者与环境的函数。有了积极奋发的员工队伍，有了恰当的技术方法，这两大支柱有机结合起来，就能创造奇迹，就能完成不可能任务。
加强管理，持续改善是核心。管理是企业的基础，只有企业管理好了，才有基本竞争力，基本竞争力+核心竞争力才是企业的综合竞争力，要有综合竞争力的企业才能在激烈的市场竞争中谋求生存和发展。
