目标观后感。
推荐一篇与“目标观后感”有关的文章给大家一起来看看吧，如果您需要了解更多的信息请不要忘记关注我们的网站。在观看了一部好电影之后，精彩的情节会一直在脑中回放，我们总会因故事中的某一情节而感慨万千。观后感旨在培养我们的审美能力提高我们的文学素养，观后感可以提高我们的独立思考的能力。
目标观后感 篇1
报告标题
*** | 课程名称 | 日期
[目标]观后感
[the goal]（中译：目标）是一部以管理为导向的**，是以约束理论而闻名的商业顾问eliyahu m. goldratt，以及多本管理导向**的畅销书作家jeff cox合著的。
这本书最初于1984年出版，后来又修订再版。它可以用于运营管理的案例研究，重点关注约束理论、瓶颈及其如何减少，以及这些概念在现实生活中的应用。它用于战略能力规划和约束管理的重要性。时代杂志将该书列为“25家最具影响力的商业管理书籍之一“。
2005年，导演达拉雷拍了一部电影，把枯燥的管理理论生动地讲给了一个普通人，生动生动地展示了一个工厂从濒临倒闭到扭亏为盈的改进过程，简单、直接、有效。
故事一开始，英雄罗哥经营的工厂面临以下问题：
一。订单不能按时交货。每一份订单都得赶出去。
2.有大量的在制品和成品库存积压
3.生产周期长，如期发出原材料，但是到了交货期限，没有生产出东西。
四。他有三个月的时间在工厂里做生意，从无利可图、不可靠到成功。
本片经过高手钟纳的指点，找出制造过程中瓶颈（约束因素）的作用，以及如何识别它们不仅可以减少其影响，而且还可以产生一种测量和控制材料流动的有用工具；找出衡量公司是否赚钱的关键指标，有效产出（throughput），存货（inventory）与营运费用（operational expense）。罗哥和他的团队发现了流程中的瓶颈，并立即开始实施更改，以帮助提高产能和加快生产速度。
当瓶颈和发料的控制问题解决后，钟纳又提出来把“非瓶颈处理的批量缩小一半”采取这个措施后，会看到一下结果：生产周期大大缩短，给客户的交货期缩短；库存大降低，公司现金流变好；因为缩小的是非瓶颈工位，所以操作准备次数的增加并没有影响整体效率；而因为销售收入的增加反而是人工成本分担，营运费用下降。当这些改进逐步实施时，罗哥的努力得到了认可，他被任命为业务部门的运营总监。他有两个月的时间来思考他最近学到的东西，准备迎接新的挑战。
企业的经营目标：从财务会计角度看：净利润+资产收益率+现金流量；从有效产出会计角度看：
有效产出+存货+营业费用，但不管哪种描述好，企业的最终经营目标是现在和将来获得更多的利润。
而能够达到此目标的离不开五大核心步骤：1、找出系统中的约束条件；2、挖尽约束条件的潜能；3、使非约束条件服从于约束条件；提高约束条件的能力；约束条件解决后，就不再是约束条件，又重回步骤1。如此循环，周而复始。
围绕这五个核心步骤的思考过程是：1。企业想改变什么？2、企业想要改变成什么？2、企业想要怎么改？
随着外部环境的不断变化，管理是一个不断改进的过程。优秀的管理者能够敏感地感知环境的变化，及时启动组织的变革，使组织不断适应环境，获得可持续发展。
目标观后感 篇2
四．持续改善，不断努力。在初有成效之后要做的是绝对不能够懒惰，必须坚持下去，不断改善，让其更加流程化，具体化，标准化，便于执行。
五.处理好工作与家庭的关系。改革前，罗哥每天加班处理生产问题，没有时间和家人共进晚餐。
就在他担心如何挽救工厂时，他的妻子离开了家。这样一来，工作和家庭都给罗哥带来很大的压力。问题就在罗哥没有处理好工作与家庭的关系。
他每天工作的时间占去了他应该花在生活上的时间，所以他每有足够的时间和家人相处。很多人往往就是在全身心投入工作中忽视了家庭，造成了许多家庭的不和甚至最后的破碎，这些都该值得我们重视，也需要我们去调整。其实目标中并没有很好的谈及这块，只是说最后解决了问题，罗哥有时间陪同家人了，问题也就解决了，但是我觉得家庭应该是每个人生活中很重要的一块，必须足够重视，就如同瓶颈一样得到重视。
六．生活中处处都是知识，都需要我们思考。小说中罗哥被迫去带小孩的那几段情节里面就谈到了一些生活给他带来的启示，让他有所顿悟，明白该如何去解决问题。其实现实生活中我们又何尝不是呢？
最后我想说，看一本书也许是书一时给我们带来了某种刺激，也许还谈到了一些我们受用的方法，但是这些都只是短时间内给我们的一种冲击，我们要做的是如何把这些理解成自己，要学会渔而不只是得到鱼。
目标观后感 篇3
企业的目标应该是什么？
２００多年前亚当·斯密的名言：“各个人都不断地努力为他自己所能支配的资本找到最有利的用途。当然，他所考虑的不是社会的利益，而是自己的利益，但他对自身利益的研究，自然或必然会引导他适应社会最有益的利用。
”斯密认为，当每个人为着自己的利益盘算时，他受看不见的手的指引，也实现了社会利益。“他追求自己的利益，往往使他能比在真正出于本意的情况下更有效地促进社会的利益。”
斯密的这段话是市场经济的精髓。市场经济的哲学是“小河有水大河满”。只有每个人都从私利的目标出发，把自己的事情做好，才能增加社会利益。
将这一理念应用于企业，就是以追求利润最大化为目标的人事管理活动，这将有利于社会和他人。若一心要舍自己为社会，连企业都无法生存，何谈关心社会？这又正如斯密一针见血地指出的：
“我从来没有听说过，那些假装为公众幸福而经营**的人做了多少好事。”
谋利是人的本性，也是企业家的本性。 生存与发展是企业的基本问题。在市场经济中，只有赢利性企业才能生存和发展，亏损性企业只能被市场无情地淘汰。
故此，企业的一切长短期目标，无论是资产价值最大化，****上升，还是扩大企业、进行多元化经营，或者提高市场占有份额，不是以利润最大化为基础，就是实现利润最大化的手段。
翻看报纸杂志，常见不少文章引用马克思的一段“名言”来形容资本家追逐利润的贪婪：“一有适当的利润，资本就会非常胆壮起来。只要有10％的利润，它就会到处被人使用；有20％，就会活泼起来；有50％，就会引起积极的冒险；有100％，就会使人不顾一切法律；有300％，就会使人不怕犯罪，甚至不怕绞首的危险。
”市场监管：不是对某一行业、某一具体市场、某一区域的管理，而是具有普遍性的监督管理，过去大多数工商行政管理部门只涉及一些人身安全、假冒伪劣、市场等等一些有形市场的管理而忽视一些市场本身行为和范围（即无形市场）的管理，更不用说电子商务、网上购物、邮购等交易行为的管理，一句话说，只局限于具体交易件为的管理，没有充分认识市场交易关系，从抽象行为进行监管，因此，市场监管要把监管眼光放到随经济的发展而发展。
目标观后感 篇4
对于一个企业来说，它的目标是什么？也正如在这本书中钟纳问罗哥一样，主人公罗哥会有很多答案，我也是，但是在思考过后，在我看来，企业的最终目标便是盈利，企业的一切生产活动都是为了更好的盈利，也只有这个目标达到之后企业才能更好的去建设其他方面。在实现这一目标的过程中，可能有许多事情需要做和改变，但这些只是衡量目标是否实现的参数。
如何判断一个企业是否盈利，要学会看三个专业报表：现金流量表、资产负债表、损益表。但从这三个专业报表中，我们只能从企业的表面上知道企业是否盈利，而不知道企业实际的动态经营活动。
作为管理者，我们需要从复杂的情况中找出关键问题。对于一间制造业工厂来说，实现盈利目标过程中最重要的是如何提高生产效率，在动态的生产过程中衡量效率的指标是有效产出(throughput)、存货(inventory)和营运费用(operational expense)。有效产出是整个系统通过销售赚钱的速度；存货是整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西；运营费用是系统将库存转化为有效产出所花费的资金。
能否最大限度地提高工厂的效率，实现企业的目标，取决于这三个衡量指标。三个参考因素之间存在相关性和统计学差异。通过关于罗哥及其儿子远足的故事，作者生动地比较了生产线的有效生产能力是由瓶颈约束决定的。
罗哥他们分析了他们的生产线，通过思考找出有效产能的制约因素即瓶颈，那个产品前端积压存货多的x机器和热处理。找到瓶颈因素后。就开始提高瓶颈因素的利用率。
对于x机，所需的前端产品零件用红色和绿色区分，红色零件优先；通过调整瓶颈设备人员的工作进度和工作优先级，使瓶颈设备24小时保持满负荷，提高有效产出；添加设备并检察是否有替换机器。对于热处理器，他们通过数据分析，有些产品可以检测完毕再进行热处理，当产品积压时他们将这些产品先检测再进行热处理，并为了提高生产效率将产品的热处理进行外包，采用海利对产品热处理的方法等。
作为一名企业的管理者，对企业生产有大局观，才能在激烈的市场竞争占有先机，并脱颖而出正如罗哥所说得一样：“我们不能每次都要整个工厂只专注在一份订单上，这样一来，经济规模就消失不见了，我们的成本会比现在还要糟糕。我们不能只靠直觉来经营工厂”。
这让我想起了开学之初的erp模拟沙盘，在erp沙盘对抗赛中刚开始采购总监只着眼眼前，要么一下子进货过多累计过多的库存导致现金流困难，要么没有计算好生产线的产能，导致原材料不够从而闲置生产线，这不正如罗哥所说那样子，只专注一份订单上，只靠直觉去经营工厂吗？后来，我和生产总监协助采购总监，计算生产线产能，进货周期，最后做到了原材料零浪费，最大限度的利用了生产线。当然，忙碌并不意味着效率。钟先生提醒他们：
忙碌不代表有效率。在满足流量的前提下，宁可闲置工人，也不可为了让工人忙碌而制造大堆暂不需要的零件做库存。当工人忙的时候，他们真的有生产力吗？
生产力是把一个公司带向目标的行动，每个能更接近目标的行动都是有生产力的行动，每个不能让公司更接近目标的行动都没生产力。
在企业生产经营过程中，是不断实现目标的过程，也是不断解决瓶颈的过程。正如文中所写一样“当瓶颈的生产力更高了，有效产出上升，积压的订单愈来愈少，但是瓶颈的生产力提高了以后，我们对其他工作单位的需求也增加了。如果我们对其他工作单元的需求超过100%，那么我们就创造了新的瓶颈。
”这是企业生产经营过程中的瓶颈，但对于人生意义来说也是如此，人生本来就处于错综复杂的问题矩阵之中，要解决问题必须把瓶颈问题解决，如果瓶颈问题没有得到解决，整个问题是无法解决的。解决问题的重点自然在于瓶颈问题，这里的资源配置也应该有所偏向。出现瓶颈问题并不可怕，通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得改进方向与改进策略明确化，从而达到有效出产的目地。
《目标》为解决瓶颈问题提供了思路，生产控制如此，人生何尝又不一样呢？通过不断去实现我们的目标，在实现目标过程中不断挑战瓶颈，解决瓶颈，在这个过程中我们会得到很多，包括我们的能力提升。但当我们的能力提高时，瓶颈就不一样了。生活就是这样一个过程。
目标观后感 篇5
电影《目标》观后感
班级利用周二的时间组织大家观看了电影《目标》，片中的主角一开始面临着诸多难题，最后一一化解，其中有许多值得学习之处。
第一个问题是，主人公所在的工厂由于管理不善，陷入延迟交货、持续亏损的困境，面临工厂倒闭、员工失业的风险。这是生死攸关的时刻。主人公承担起当队长的责任，带领大家努力工作，倾听大家的意见，从不错过任何机会。
在接下来的情节中，主角得到“大师”的指点，意识到自己之前一直在为一些偏离目标的统计数字而沾沾自喜，比如说机器的生产效率提高了36%，但却忽略了工厂不赚钱的事实，这就好像一个人每天埋头苦干，最后却发现成长的梯子搭错了地方。
人生难免要走很多弯路。没关系。我不怕犯错误，只怕不改变。
影片描述了一个有趣的活动，主人公陪儿子和一群小伙伴去远足。主角采用了让速度最慢的人走在最前面的方法，从而达到了不让任何一个人掉队的目的，但这样做显然拖慢了整个队伍的前进速度。这时候主角突然明白了“瓶颈”一词的含义，工厂所面临的问题正是因为流水线上存在瓶颈环节，才导致了整体生产效率的下降，这才是产品不能按时交货的根源所在。
找到正确的目标，找到问题的关键，然后一切都会顺利。生产线的瓶颈解决了，工厂终于扭亏为盈。然而，新问题接踵而至，老板要求提高盈利能力。
这个要求没有错。在生活中，我们应该不断地设定新的、更高的目标，追求卓越。
提高盈利能力的关键不在于产能，而在于市场。如果没有接到新订单，盲目扩大产能是不合适的。表面上看，扩大市场份额似乎是工厂无法控制的，但真的是这样吗？
每一个人都有自己的“关切范围”和“影响范围”，所谓“关切范围”就是那些想做的事，而“影响范围”则是指能做的事。一般来说，关注的范围大于影响的范围。如果我们只关注关注的范围，结果会是抱怨、逃避和等待天上掉馅饼。只有脚踏实地，管理好自己的势力范围，提高各方面的能力，才能进一步扩大自己的事力范围，把自己想做的变成自己能做的。
影片中，主人公与销售人员建立了良好的合作关系，从而间接影响到客户，实现了自己与客户的双赢，最终实现了提高盈利能力的目的。虽然这个例子在实践中很难照搬，但它告诉我们一个道理：通过自己的努力，运用各种或直接或间接的方法，可以将关注的范围转化为影响的范围。
我最佩服电影中的主人公的是他总是表现出一种团队精神。让我们记住这句话：这不是长跑，而是团队活动。只有当每个人都走到了尽头，才算成功。
不抛弃，不放弃！
目标观后感 篇6
三月十五日晚，院团委组织七院学员**了影片《目标战》。纵观现代战争，掌握情报，准确打击，摧毁敌人中枢神经系统，是取得胜利的关键。
其实，在看这部电影时，早期一直在重复两个词：创新。创新决定成败。比别人慢会被淘汰。这也是我们社会的现状。
在学习和生活中，无论遇到什么困难，都不能退缩，要克服，顽强地解决。剧中的主角，两位公司领导，就是这样。他们一次又一次地在极端压力面前激发斗志，在相互鼓励下形成强大的战斗力。当每个人都有一个共同的信念和目标时，团队就没有什么不能完成的。
作为未来战场的指挥员，看了这部电影后，我对自己未来的发展也有了更多的了解。首先，我认为我不仅要掌握基本的军事技能，还要掌握扎实的专业知识。更重要的是，要有一个新的指战思想。
绝不盲目带领士兵冲山头，占阵地。在战场上，熟悉敌方装备，了解敌我作战思想的差异，在关键时刻及时判断击败敌方重要目标，起到拉动一台发动机、带动全身的作用，是一项很好的指挥员工作。作为新军事变革时期的准军官，我们是第一批目标中心战理论的实践者。我们甚至可以利用自己在部队的经验和思想，为理论的改进作出贡献。
目标观后感 篇7
这是一本关于管理的书。作者通过主人公罗哥先生成功地挽救了这家工厂，使我们对管理有了很好的理解。管理学是系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理科学是适应现代社会化大生产的需要而产生的。其目的是：
在现有条件下，研究如何通过人、财、物等因素的合理组织和配置，提高生产力水平。
首先，无论做什么，都要明确方向性指标和目标。这样，你就可以确保你所做的和付出的是有价值和有意义的。相反，盲目地做没有目标的是只会降低你的效率。起先，罗哥先生拥有一间很大很完整的工厂，机器是最先进的，原料充足，人员配备也很齐全。
但在他不断降低成本、员工加班加点之后，工厂为什么还在亏损呢？回首过去，我们会发现，原因是他一开始没有明确的目标，他不知道自己应该朝什么方向走。事实是在他后期明确了他的目标后，发现他不断让员工加班，不断的增加非瓶颈产值，完全是在浪费时间和金钱，反而使期望值离得更远了。
第二，当我们清楚地知道我们将要做什么时，在达到目标之间剩下的就是过程。法约尔的经验：管理是一个由计划、组织、指挥协调和控制职能组成的活动过程。
这本书提到了三个措施，总厂，有效产出，库存和运营成本；以及一个制约因素，瓶颈。这三项措施是相互依存的，它们的不断变化决定着工厂的最终支出和收入。如何规划和控制这三个指标以达到预期效果？
同样，瓶颈是不可丢弃的，瓶颈也是在不断变化的，但瓶颈又最终决定着产值的重要因素，那么我们所要做只能是去改善瓶颈，或通过其他非瓶颈因素去缓解瓶颈。这又要怎么去实现呢？这些都是管理者需要考虑的问题。
只有成功地规划、组织、指挥、协调和控制这些要素，目标才会离你更近。
最后，如果有一千个人在读《哈姆雷特》，那么就会有一千个哈姆雷特。人与动物的区别在于人具有较强的思维能力和学习能力。当我们有了明确的目标，知道在实现目标的过程中有几个重要的指标和制约因素时，剩下的就是如何做到。
弗雷德里克·温斯洛·泰勒说：管理就是准确地知道别人要做什么，让他以最好的方式去做。主持人罗哥先生遇到了一系列的问题。
原因在于三个指标和制约因素的变化。虽然他通过思考和思考，终于解决了眼前的问题，但未来更多的问题呢？也许答案就是罗哥先生在书中说的：
“我必须学会这些思考过程，只有到了那时候，我才真正尽到了我的职责。”一个真正的成功的管理者绝对是一个思想上独立，具有严谨思考能力的决策者。他的思想不局限于现有的规章制度，而是适应整个社会的变化，是一种不断变化的思想。
目标读后感（二）
当我第一次读《目标》这本书时，我感到震惊。许多情节相似。罗哥遇到的一些问题正是制造部门经常面临的问题。给他印象最深的是书中提出的瓶颈理论。再看【目标】，真是收益非浅。
震动程度更甚于第一次阅读。思维随着故事情节的发展不断跳跃，种种旧思维中的定式逐渐被打破，很多习以为常的东西其实在深思之后发现其实并不是以前所想象的那样。
赚钱是企业的目标。有效产出、库存和运营费用是工厂实现目标的三大衡量指标。生产过程的目标是什么？我觉得是解决和减少瓶颈问题。解决这一问题的关键是**瓶颈或“瓶颈”。
如何**瓶颈呢？首先，要建立观测点。对于以往出现瓶颈次数较多的工程和工程能力相对较低的工程建立观测点，根据工程能力负荷情况和以往的历史数据情况，**可能出现瓶颈的工程。
其次，注意瓶颈出现周期。顾客要求的产品总是有淡季和旺季。根据上一个旺季的时间和所需产品的类型，**哪些项目可能存在瓶颈。提前**瓶颈为解决瓶颈问题、减少瓶颈影响赢得了时间。
如何解决瓶颈问题呢？
1.扩大瓶颈工程的联系点。对于瓶颈工程互相联系的点认识得越广泛、越深透，对各种条件之间的联系揭示得越充分、越深刻，解决问题的途径和方法就越多，从而准确、全面地把握确定的方向；
2.根据工程特点拟定解决瓶颈问题思考角度的“清单”，好好琢磨一下那些“能否”的角度，以往的方法可否重复使用，创新的方法能否适用，这样可以填补思考的空白点，减少漏洞。
三。解决瓶颈问题后总结。通过对瓶颈产生和解决过程的总结和思考，形成新的瓶颈问题清单，固化标准；
在实际工作过程中，要解决瓶颈问题，需要注意以下操作细节：
l、 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。
所谓物流平衡，就是将所有工序与瓶颈机床同步，从而使生产周期和在制品最小化。生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，所以市场一直在变化；生产能力的稳定只是相对的。
所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡，根据瓶颈工程的出产，协调好与之相匹配的供产；
2、保证瓶颈工程100％的“利用”。
正如【目标】一书所言：“瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。一般来说，生产时间包括准备时间和加工时间的调整。
但对瓶颈资源和非瓶颈资源调整准备时间的意义不同。如果在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出，在瓶颈资源上中断一个小时，是没有附加的生产能力补充的。所以，瓶颈资源必需保持100%的“利用”，尽量增大其有效产出。
因此，对瓶颈资源应采取特殊的保护措施，防止因管理不善而造成资源中断或等待工作。
三。通过改变加工批次，加快产品流程。
对于大量的特殊注塑订单，批量大小是可变的，而不是固定的。同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定。
4、合理地进行排产。
根据订单需要的紧急程度和最大出产相结合的原则，对于瓶颈工程的在产和待产品进行合理而有序的排产。瓶颈项目必须按照生产进度计划安排和组织，及时拉动生产产品。
5个。调度作业时考虑瓶颈项目的资源。
涉及瓶颈工程的作业计划应采用有限能力计划法，根据瓶颈工程的负荷和排产状况，先安排瓶颈工程的生产进度计划，以瓶颈工程为基准，把瓶颈工程之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，接下来再编制非关键件的作业计划。
人生本来就处于错综复杂的问题矩阵之中，要解决问题必须把瓶颈问题解决，如果瓶颈问题没有得到解决，整个问题是无法解决的。解决问题的重点自然在于瓶颈问题，这里的资源配置也应该有所偏向。出现瓶颈问题并不可怕，通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得改进方向与改进策略明确化，从而达到有效出产的目地。
[目标]提供了解决瓶颈问题的方法。 生产控制也是如此。 生活有何不同？
