【#作文# #卓有成效的管理者读后感#】作文是文字记录生活的方式，运用作文可以展现作者此时的心境，一篇好作文除了用华丽的辞藻堆积外还要有明确的中心思想，你看过哪些优秀作文印象比较深刻？小编特别编辑了“卓有成效的管理者读后感”，建议你收藏并分享给其他需要的朋友！
卓有成效的管理者读后感(篇1)
管理者如果不自问“我可以有何贡献”，则目标不但短浅，而且目标往往错误。他们总是把自己的贡献限制得很窄。
“洗手的时候，日子从水盆里过去；吃饭的时候，日子从饭碗里过去；默默时，便从凝然的双眼前过去。我觉察他去的匆匆了，伸出手遮挽时，他又从遮挽着的手边过去，天黑时，我躺在床上，他便伶伶俐俐地从我身上跨过，从我脚边飞去了。”这是朱自清著名的散文《匆匆》中一段描写，感慨时间的无情流逝。
读到这段文字的时候，你是否也有同样的感受呢？那么你是一个善于管理自己时间的人吗？每一分钟都被充分利用而实现最大的价值呢？
时间是最有限也最有弹性的资源。人力资源具有“协调、整合、判断和想像”的能力，有它的特殊优势。大师德鲁克也着重写了这两种资源的使用原则。
管理者应该主动按照优先顺序安排时间，而不是按计划安排。结合我们的实际学习和工作：在理想状态下，我们最好主动面对和管理所有的工作事务。是人安排事情，而不是把人推开。
作为一名学生，在学习期间，我们应该养成为自己写时间表的好习惯，这样我们才能在今后的工作和生活中走的更好。
论资源的使用方法和原则：要通过决策对资源进行有效配置。我明白的原则是：1。重要事项的有先顺序。决策谨慎：
大胆假设、小心求证，举一反三。其实，我们应该在日常的学习和生活中做到这些，这样才能提高学习的效率，使生活合二为一。
作为管理者，我觉得最重要的培养一种好的心理素质，首先，要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益；其次，要有一颗包容心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益，有一颗包容心，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处；坚持才是卓越之道。如果以后能够成为一个管理者，我想这些都会让我的管理增色不少。
卓有成效的管理者读后感(篇2)
（一） 卓有成效是可以学会的
1.为什么需要卓有成效的管理者
管理者的工作必须是有效的，这对组织有着自己的意义。所谓有效，一般是两点：一是使某项工作产生效益；二是完成某项工作。做到这两点，才能说管理的工作是卓有成效的。但是，能够做到卓有成效的管理者其实并不多见。
一般来说，人们对管理者的要求是聪明、知识渊博和富有想象力，但这与有效性没有多大关系。有时人才是最没有效率的，因为人才没有意识到人才本身不是结果，他们不知道一个人的人才只能通过有组织、有系统的工作产生效益。我不会否认智力、想象力和知识在这里的重要性。相反，我一直认为智力、想象力和知识是我们重要的资源。
然而，资源本身也有一定的局限性。只有通过管理者的有效工作，这些资源才能转化为成果。
为什么我们需要卓有成效的管理者，原因之一，“有效性”只是“知识工作者”的一项特殊技能，而知识工作者在最近一段时间才逐渐增多。
在过去，一个机构的组成多以体力工作者为主体，例如操作机器的工人，或者是上前线打战的士兵，知识工作者并不多，你一定很难想象，在美国南北战争时期的政府只由极少数人组成的，林肯时代的战争部只有不到50个文职官员，其中绝大部分还不是管理者，也不是决策者，只是通信报务人员而已，即使到了罗斯福总统时期的美国联邦政府，其全部职员也是不多的。所以在当时，管理者的人数占的比例很少，所以很少人会去关注管理的有效性，因为在那个时期，即使是很差的管理者，他一样能发挥一定的功效，没有更多的管理者和他做对比，所以你很难体会到管理者是否是有效地，从前的医院，并没有那么多人员，一间医院也就只有几个医生是知识工作者，医生的分类也没有现在分的那么细致，然后再加上几个护士和清洁工人，厨师和杂工就组成一家医院，现在的医院，职务分的非常的细，平均每一百个病人，就需要各类医务人员250人。总而言之就是说明，在过去，体力工作者占了机构的重要部分，知识工作者在从前的机构并不扮演重要角色。
然而在今天，由知识工作者组构成的组织比比皆是而且颇具规模，知识工作者已经取代了体力工作者，成为了创造社会价值的主要力量，包括军事机构，都在把重心转向只是工作者，他们在工作中需要使用更多的智慧，而不是发达的肌肉和灵巧的双手，知识工作者成为了组织里的主力，他们只有对组织真正有贡献，才算是有效。
在过去，我们衡量体力工作者的成效的方法是通过计算工人每小时制作工件的数量和质量，去判断他们的工作是否有效，而对于知识工作，却不能够用数量来衡量，也不能用成本来衡量，衡量知识工作者主要看其成果，即他对组织所作出的贡献的大小。
我们虽然可以规定体力工作者每天的工作量来对体力工作者进行督导，但我们却无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能够协助他们。知识工作者自己必须要管理好自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。
知识型员工带来的利益是巨大的。虽然他们不生产有形的产品，但他们生产知识、创造力和信息。知识工人是一种非常特殊的生产要素。通过这些生产要素，美国、西欧等高度发达的社会经济实体能够获得并保持较强的竞争力。美国在这方面是最典型的。当今美国最主要的资源是教育。
在当今世界，没有哪一个国家比美国对教育的投资还要大的，美国培养一个自然科学方面的博士，约需要10万到20万美元的社会投资，即使是培养一个没有什么特殊技能的大学毕业生，也得花费5万元以上，当然这一优势能否得到充分发挥，还取决于知识能否转换为效果为组织作出贡献，也就是知识工作者是否卓有成效。而所谓知识工作者的生产能力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。
2.管理者所面临的有效性问题
所谓管理者，就是知识工作者能够依靠自己的知识和地位，承担起为组织作出贡献的责任，并在很大程度上影响组织的运作能力和能够取得成果。这是经理。知识型员工是否是管理者，取决于其工作是否影响整体绩效和决策结果。但这并不意味着大多数知识型员工都是管理者，因为知识型工作和其他工作一样，属于日常工作，不需要任何技能。
管理者必须面对这样一个现实：一方面，我们要求他们要有效率，另一方面，他们很难达到效率。如果一个经理不致力于使工作有效，现实会迫使他一事无成。
下面我们来分析下组织以外的知识工作者和组织以内的管理者的所处的实际环境。
一。个体医生基本上没有效果问题。病人来看病，把所有的问题都带来了。医生应该做出的贡献一目了然。它是为了减轻病人的痛苦，恢复病人的健康。
所以医生不需要任何组织技能，但他们在效率上没有太大问题。
2. 而组织内的管理者要面对的现在是问题就大不相同了，他们必须要面对四类非其本人所能控制的现实问题。
（1） 管理者的时间通常属于他人，而不是自己。
几乎每个人都可以随时找经理。事实上，每个人都这样做。无论是员工的问题，还是重要客户或政府官员的来访，经理都必须处理。经理很少有自己的时间。
（2） 管理者被迫忙于“日常工作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
管理者应该对整个企业的重大决策和方向问题负责，但他仍然不能避免考虑市场或工厂事务。其原因有人说是因为许多总经理都是由每一个部门经理晋升而成的。
（3） 管理者本身处于“组织”之中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者
才算有效。
知识型员工的工作必须相互协调，才能成为组织运行的动力和资源。那么知识型员工是最难相互协调的。原因是他们是知识工人。每个知识工作者都有自己的长处和兴趣。所以对于管理者而言，最重要的任务往往不是管理直接控制的下属，而是要协调沟通好其他部门的人，把自己部门所做出的贡献很好的转给其他部门所运用，才能使组织有效，但是在现实中这依然很难做好。
（4） 管理者是身处一个组织的“内部”，收到组织的局限。
组织的结果不在组织内部，所有结果都存在于组织外部。例如，企业机构的结果是由客户生成的。企业付出成本和努力。只有当顾客购买了他们的产品和服务，他们才能转化为收入和利润。组织内部存在的唯一原因是为外部环境提供更好的服务。
然而事实是，随着组织规模的不断壮大，组织规模内的各种错综复杂的问题不断的涌向管理者，管理者关注着组织内部的问题和挑战，会变得越来越少去和外部世界保持直接联系，然而组织存在的唯一目标，确实为外部环境提供更好的服务，即使一个组织能生产出很好的产品，但是决定权还是在于顾客，也就是在与外部环境，管理者很容易受到组织内部的局限和约束而不能有足够的精力去观察外部世界的变化。
3. 卓有成效是可以学会的
我们在读一些讨论管理发展类的书籍可以经常看到这样的描述，管理者必须具备非凡的分析能力和决策能力，他应该善于与他人共事，也应该了解组织和权利的关系，他还要擅长数学，而且应该具有艺术修养和创造性等等。看起来我们确实需要各方面都非常优秀的人才，才能够做到我们的经理人，事实上根据人类的经验，这样的人才是很难找到的，几乎不存在这样的人，我们所任用的人才，也就是在某一方面能力比较优秀，在其他方面的能力也就一般般。所以我们必须学会这么一种建立组织的方式：
若某人有一技之长，我们就必须让他发挥一技之长，而不是一味的拔高标准来期望管理者的绩效，我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。
有效地管理者不是天生的，也不是要你具备了各种十分优秀的能力才是有效的管理者，管理者是需要通过他们在实践中经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。不管你在企业机构还是政府机构，医院或学校，不管他们是干什么的，这些训练的内容都是一样的。反之，一个没有经过训练的管理者无论他有多大的智慧和多大的能力，野必将是个缺乏有效性的管理者。
要明确一点就是，有效地管理者在才智，类型和性格方面都是有很大不同的，有的有效的管理者超然世外卓尔不群，有的管理者遇人就羞答答的，有的股指独断有的因循附和，有的生性爽朗，有的总是心怀忧虑，但他们都有可能是有效地管理者，有效地管理者的一个共同特点：人人都具有做好该做的事情的能力。
换而言之，有效地管理者，他们之间的差别，就像医生、教师和小提琴家一样各有不同的类型。
有效性其实是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。习惯是很单纯的，比如你背乘法口诀，背到你可以随口说出六六三十六，那就成为了固定的习惯了，学习习惯就非得反复地实践不可，就像你背乘法口诀，你必须得反复不断地背诵。
你要弹出一手莫扎特的曲子，你就必须要练习音阶，如果你不辛勤演练，你就无法弹奏出莫扎特的曲子，我们没有任何理由不让一个普通人通过练习来获得某项工作的能力，当然我们并没有要求每个人都要把钢琴练得和莫扎特一样厉害，但卓有成效的要求就是，你能完整地弹奏出这首曲子就可以了，换而言之就是，卓有成效所要求的知识能够胜任，不要求你做的非常好。
卓有成效是一种后天可以学习和习得的习惯，这些习惯是什么呢？德鲁克先生归纳总结出了卓有成效在思想上养成的五个习惯：
（1） 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
（2） 有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们首先会自问：
“别人期望我做出什么成果？”
（3） 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处。
（4） 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急来设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：
要事第一。
（5） 最后，管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。
（二） 掌握自己的时间（时间管理）
卓有成效的管理者并不以计划为起点，他们往往从认清自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间，最后将可以“自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤，是管理者有效性的基础：
（1） 记录时间
（2） 管理时间
（3） 统一安排时间
1．管理者为什么越来越少自由支配的时间
原因有如下三点：
（1）管理者的时间大多不属于管理者本身。时间对管理者的压力是非常大的，管理者通常会受到种种压力，迫使他们不得不花费一些时间用在非生产性的事务上。
有一位高层经理曾经这样抱怨到，他在担任公司总经理职务的两年中，除了圣诞节和新年元旦两天外，其他的时间几乎每天晚上都有应酬。凡是宴会，都必须得参加，而且每次都要花上好几个小时，不管是欢送满50年的老同事退休，还是宴请与公司有来往的政府官员，他都必须参加，而且这些工作对公司的发展却是毫无意义的。
在管理学的角度分析，零碎的时间加总而得到的时间锁产生的效益远不够于一整块完整的时间，每一位工作者要想有效的使用时间，必须要将时间做整块的运用。
卓有成效的管理者读后感(篇3)
在拿到《卓有成效的管理者》这本书之前，我对管理者有很多已存的概念，从2014年工作以来，接触过不同风格的管理者，有一些对我的成长产生了很大的影响，比如我踏入校园进入移动工作的第一个领导，他为人做事认真细致，讲究每个细节，推敲每个用字，每一个活动方案具体怎么执行都要明确，每个方案要改几遍甚至十几遍，当时我很苦恼，也很不理解，直到我离开了原单位，才慢慢的体会到领导的管理哲学，那段时间的经历也成了我以后工作中宝贵的财富。其实工作以来鲜有读书，每次想翻开书的时候总是被各种各样的原因打扰，也是自己读书的心思不够坚定，从简简单单慢慢变得过于功利，做什么事情太注重结果反而失去了乐趣，也忽略的读书带来的内在修养的提升。这次单位给我们读书学习的机会，读书过程中从毫无波澜到感慨万千，再归于平静，这次读书活动是让我们刚到新单位的年轻人洗去浮躁，去沉下心认真做事，去认真思考的最好契机，让我们找到自我，找准工作的方向。
读完管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》，我在思考总结如何成为一个卓有成效管理者，我认为有成效管理者具备以下条件：善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。上述五点言简意赅，通俗易懂，但细细想来，确实也是切中要害。
对于管理者来说，有效的决策应该是至关重要的，我在阅读后深受鼓舞和教育。
卓有成效的管理者告诉我们：一群普通人可以做出非凡的事业，只要我们组织中的每个人都能取得卓有成效。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素，并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
但我们如何才能成为有效的管理者呢？我认为关键有以下几点：
首先，要把工作当作一种乐趣，要有敬业精神。“学之不如好之，好之不如乐之”，只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱，才有可能在工作中用心思考，努力完成。通过工作来学习，获得经验和知识，实现自我价值，投入的热情越多，效率也会越高，将工作当成自己的事，将敬业当成一种习惯，这样才能更好的投入到工作中。
第二，善于利用有限的时间，把精力集中在重要领域。如何管理时间是管理者必须要解决的问题，一个人的精力是有限的，因此合理的分配自己的时间是很重要的，决定了个人的成就。在我们的日常工作中，总是有很多琐碎的时情占用了很多时间，这让我们每天都觉得很忙，但是效率不高。
因此有必要对时间做合理的分配，将有限的时间和精力集中于重要的领域，按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守有限次序，把握要事第一的原则。
阅读《卓有成效的管理者》让我重拾书本，对4年的工作认真反思，也为今后的工作指明方向。管理是实践，管理不仅在于“知”，也在于“行”，想成为一个高效的管理者必须要有良好的习惯，热爱自己的本职工作，善于利用时间，集中精力在重要领域，不断地学习实践，这样必定会有新的收获，成为卓有成效的人。
卓有成效的管理者读后感(篇4)
有人说：“做一件事不要太看重结果，重在享受过程。”此言确有可取之处。
奈何世界飞速发展，当我们肩负重任或是以管理者的名义带领着一个团队，就不得不直接紧盯目标，思考着以怎样的方式以求高效完成。而《卓有成效的管理者》就恰恰给了初入一个崭新阶段的我一些启迪。
这本书条理清晰。这些文字和例子让我跟上了作者的思路，也让我感受到了作者或有效管理者的智慧和个人魅力，以及一些感悟和思考。
自省——这是我在阅读过程中的最深感受。“我今天(或完成这项任务时)的时间安排合理吗？”“我以这样的形式（或方法）完成这项任务是不是最高效的？
”“我这样做是否充分考虑到他人的情况？”……为了目标的实现我们需要效率，但是一味地干却缺乏反思实在是一件比拖拉磨蹭还要可怕的事。在生活和学习中，自我反省可以让我们意识到自及时否犯了错误，并及时调整。
而类似于“我能贡献什么？”“我还需要学***？”这样的思考能激起我们学习、工作的动力。
而“我这么做是否考虑到他自身的发展（或长处的优势发挥）？”则有利于人事、人际方面的发展。
惜时。缺乏资源往往成为完成一项任务的棘手忧虑，而时间是最宝贵、最不能替代的道德资源。当书中提到“记录时间”，我不禁思考——我一天有多少时间花在网络上？
即使我在高中没有一门严密的课程，我也不应该忽视学习和锻炼。这不仅是一个管理者，也是学习记录和管理自己时间的必修课。众事虽纷扰，要事必优先；列举出事情的轻重能让我们摆脱庸事的拖扯，让人集中注意力和时间去完成要事，更可以避免昨日之事扰今日之计划。
了解和交往。第一点是了解自己，包括自己的强弱、能力、是否胜任某项工作等；自我沟通是自我反省和自我鼓励。第二点是这本书教会了我一些人际关系方面的艺术。
与人处事要学会了解他人。而书中“如何管理上司”让我眼前一亮。一句话，不管是下级还是上级，都要善于发现和利用他人的长处，但要把他们分为他人的小缺点。
书中言“规范已经清楚了，不同方案已经想到了，得失也衡量了。一切都已目了然，应该采取什么行动也很清楚。该采取什么决策，已是明摆着的了。
”决策者应有的素质都包含在了此句话中。管理者在工作中必须比其他人做更多的决定。在做决定之前，有必要考虑一下；但有时，对更多的人来说，缺乏的是勇气和执行力。
果断-敢于思考并立即行动应该是迈向成功的重要一步。当然，还有一点也很重要——“行动或不行动；切忌只做一半或折中。”
卓有成效的管理者读后感(篇5)
《卓有成效的管理者》这本书对于管理者来说，对于有志于成为管理者的人来说，是一本很好的理念和实践指南。每个人都可以当经理。这是德鲁克对经理人的限制。无论是技术工人还是基层体力劳动者，他们都在为工作的每一步做决策，为自己做一些管理。
对于任何一个企业来说其中枢神经在于管理层，而构成管理层的就是许多的管理者。企业需要管理者，迫切需要有成效的管理者。对于这样的要求，管理者必须正视现实，从自身情况出发，使知识和资源能够有效地结合起来，产生更多更好的效果。
管理者有不同的类型、性格和才能，但他们有一个共同点，就是在这个过程中经历了一段时间的培训。每个管理者都可以从管理实践中探索自己的管理理念和原则，并从中总结出有效的管理方法，从而成为自己的管理手段。
管理者的有效性在于其思想，思想是管理者实际行动的准则和方向。它具有原则性，具有一定的指导作用。属于一种战略的范畴而非战术性的繁杂聚合。深读此书我感受颇多，归纳起来可以从以下五个方面来对真正管理者的角色进行定位。
第一：有效的管理者知道他们的时间花在哪里。
时间对于每个人来说都是最宝贵的资源。如何最大限度地利用这一资源是每个人的目标，特别是对于特殊的企业管理者群体来说，他们必须在有限的时间内做很多事情，做出许多重要的决策。时间总是最稀缺的资源之一。管理者要学会掌握自己的时间，这是重要的战略控制，也是成为有效管理者的重要前提。
德鲁克谈到如何掌握自己的时间。给我印象最深的是准备一本时间记录小册子，可以自己记录，也可以由秘书或其它人记录。通过这种方式，你可以清楚地知道你在活动过程中的时间分配，并且很容易知道哪些时间是有效的，哪些时间是浪费的。我学会了这样一种方法，并记录了自己的时间使用情况，非常有效，时间分配一目了然。
惊讶的发现，自己的有效时间真的并不多。实际上的认为，却成了那份时间记录册后面的错觉。德鲁克对时间掌握的描述也让我印象深刻，那就是给自己一整段时间去做一件事。
也就是说，我们应该一口气工作或学习一段时间，而不是断断续续的。我以前有过这种感觉。我没想到德鲁克会给我指出来。我既惊讶又高兴。从那以后，我一直在敦促自己在一定时间内集中精力做一些事情，就像现在一样，一口气完成这篇文章。
如果写到一半，留到下次完成，思路可能又是另一个开始。在我的学习和生活中，这种方法对我很有用，也是我今后工作的一种方法积累。
第二点：卓有成效的管理者重视对外界的贡献。
“有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。”德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。只有站得高，才能望得远，只有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限、不为其本身的技术所限，才能看到组织的整体绩效，也才能更加重视外部世界，才能使我们卓有成效，因为只有外部世界才是产生成果的地方。
一些管理者努力实现自己的人生价值。他们的理想状态是利用有限的能力为组织创造价值，同时实现自己的人生价值。然而，专注于外部贡献的管理者的工作是不同的。他们以整个组织为基础，关注外部世界，同时努力挖掘组织尚未开发的潜力。相对而言，重视贡献的管理者可以超越自己为组织创造更多价值的有限能力，同时也可以超越自己的生命价值，因为他们重视贡献，使自己拥有更高的时也，成为有效的管理者。
重视贡献是卓有成效的管理者应具备的一项基本素质，只有期望为组织做出贡献的人才会主动去思索“我能贡献什么”，才能使自己的价值最大化。
第三点：卓有成效的管理者善于使人发挥其长处。
如何充分发挥人的长处，我认为这是一种内在的管理能力。无论是为管理者自己，还是为他们的下属或上级。人无完人，这是每个人都知道的真理。
根据人的心理特点，人们往往会更多地关注别人或自己的缺点，因为他们是在寻找别人比自己差的地方，或是督促自己改正缺点，达到完美。真正可以忽略的是他人或自己的优势，这往往是真正效率的源泉。有效的管理者应该善于发现自己的长处，同时也需要挖掘他人的长处。
不管是下级还是上级，管理者应该考虑的是如何让他们发挥自己的优势。德鲁克在文章中举了好多个例子来说明了这个问题。例如，美国**任命格兰特将军为总司令。美国钢铁之父卡内基的墓志铭上写着：
躺在这里的人知道要选择一个比自己强壮的人为他工作。在企业中，每个人都是一个角色。如果他的优势能使他发挥出色的作用，就让他去做吧。当然，如果他的缺点不妨碍他的话。例如，企业绝不能容忍一个品行低劣的人的存在，即使他的能力和智力如此强大。
对于管理者自身而言，利用自身优势促进企业发展也至关重要。
第四：有效的管理者首先要做重要的事情，而且一次只做一件事。
唯物辩证法指出，要抓住重点，善于发现事物的重要方面。在企业管理中，有效的管理者也应该有这样的眼光。如上所述，时间是企业管理者最有限的资源。他们不可能把精力分散到许多地方。因此，如何把握重要的事情对管理者来说尤为重要。
许多管理者感觉到自己的时间在无形中消失了，但自己又好像没有做多少事情。就我自己来说，很是喜欢回味昨天的一些小成功，对于促成这些成功的方法往往是死拽着不放。对于未来的思考，对于过去清醒的分析才是最重要的，这才是事情的重点。
有效的管理者应该把重要的事情放在首位，集中精力做一些重要的决定，这样也可以给下属留下发挥才能的空间，促进上下级之间的信任。
第五点：卓有成效的管理者必须善于做有效的决策。
对管理者来说，最重要的职能是决策，这也是管理者与它人的身份差异。德鲁克在书中列举了五种决策要素：1.
要确实了解问题的性质；2.要确实找出解决问题时必须满足的界限；3.仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项；4.
决策方案要同时兼顾执行措施；5.在执行的过程中重视反馈。慢慢思考这些问题，很是受益匪浅。
总之，《卓有成效的管理者》这本书告诉我，一个优秀的管理者首先是自己的管理者。将自己有效管理起来，然能进一步去影响、指导他人。管理者在内心上和实际工作中的有效性训练很重要，要有一种倾向性的意识去自我提高，发展自己的有效性，这样才能成为一名真正的卓有成效的管理者。
卓有成效的管理者读后感(篇6)
整本书分为七个部分：问题清单、时间管理、我能贡献什么、充分发挥别人的长处、重要事项的优先顺序、决策要素和有效的决策模块。除了第一部分，还有一些分歧，其他的都是深受启发。第一部分讲到：
卓有成效是可以通过学习掌握的。在我看来，仍然需要人才和管理者的一些共同特征（现在还不能完全描述，但成功的管理者有能力不断地做事和跟进）。当然，为了更受欢迎，我想鼓励具有这种资格的普通读者的购买潜力：）
时间管理也不例外，每一本管理书都提到时间管理，每一本书都强调时间管理。其实也没多少可以说，每位读者读的时候深有感触，看完之后实践者，则少之又少。时间管理的最终目标是有效利用时间，因为时间是一种没有任何灵活性的资源，没有任比时间更重要。
在有效利用时间之前，首先得弄明白，做什么事情花的时间是有效的，如何做是有效的。大家都会说，根据当前的情况，做一个计划，执行。话是不错，但是pdca（plan do check action）原则中，我们通常是想到了，做个计划，做着做着，计划乱套了，后续的c和a那就更无从谈起了。
所以时间管理，更多的是时间管念和工作习惯，没有其他技能可言。
我能贡献什么，这是比较有意思的一个章节。对于普通员工来说，通常只看我被分配了什么，而不是我能做什么。当然，在一个组织中，完成现有的工作是不可避免的；但在此基础上，如果你能考虑我能做些什么，那么毫无疑问，已经迈出了一大步——不是被动的员工，而是你自己的经理。
对自身能力的认识，是激发自我潜力非常重要的一步。自我贡献的意识实际上是一个自我激励的源泉。如果一个人只能依靠外界的刺激去做事情，那么他永远也达不到预期的成就。
如果在自我贡献超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式进行薪水的提高，排除意外横财可能，那么他只能处于该水平。普通员工的想法是：激励（如加薪、升职等）-努力-激励。
但是老板的思路从来都是：成果——鼓励——成果。如果员工意识不到这一点，只等待外部机会，成功的概率很小。
少，除非老板觉得公司赚了大钱，不给加点薪水心理过意不去。当然，贡献不仅限于自身能力的提高和解决问题的能力，还包括如何处理团队中的关系。孤立的强人也可以解决一些不需要太多团队合作的问题，但如果我们从更大的角度来看待他们，他们只能局限于此，而成功的定义远比这宽泛。
因此，团队关系，特别是团队中的人际关系是非常重要的。如何与团队其他成员有效和作，在很大程度上取决于人际关系，包括：老板、同事和下属。人际关系不等于玩弄政治。良好的人际关系不是全方位的，而是真正的互助。
用任何手段维持长期的人际关系都是不现实的。只有互利才能得到有效维护。
发挥别人的长处，提到了三点：1）要用人所长；2）如何管理上司；3）如何发挥自己长处。其中第一点：
用人之所长特别强调四点：1，设定合适职位，有人能胜任；2，设定有适当挑战的职位，激发潜力；3，先考虑他能做什么，而不是岗位需要的最低要求；4，取人所长，容其所短。前边两部分没有太多可以讨论的，对于第三点，刚开始有点想不明白，为什么要求这样？
不是变成因人设岗了么？后来想想还是有部分道理的。如果寻找最低要求候选人，那么该岗位大概很少能有创新以及突破，只能因循守旧。
如果是财务会计之类的，可以接受。如果是市场规划、研发创意，那就是灾难。管理上司，主要是如何有效和上司沟通的问题。你控制老板的渠道不多。如果没有行政命令，你只能交流。
抱怨和建议是两种方式，但抱怨只能让你看到不足，而建议可以诱导前景，用你的思维方式解决问题。所以沟通方式很重要。要发挥自己的优势，先决条件是了解自己，了解自己的优势在哪里。
但是大多数人是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。时刻的剖析自己必不可少，也许痛苦但是必定有效。
提出了两个原则：1）摆脱昨天；2）优先。觉得奇怪，为什么摆脱昨天放在要事优先的章节中，但是你回过头看看，什么对你做的决定影响最大？
是昨天的发生的事情，还是明天可能的结果？现实是，大多数人都是不理智的动物，不能很好地理清昨天的过去和明天的未来。让自己的判断不受昨天事情的影响，是很大的学问和能力。
微软，因为它在操作系统和办公软件方面的成功，忽略了互联网的繁荣；因为它觉得不能忘记它的前女友，拒绝停止。都是昨天的因素影响了今天的行动和明天的未来。所以过去是成功还是失败，都应该暂时的放到一
重新开机一下，就是崭新的未来。这也就是把摆脱昨天放在最重要位置上的原因。至于优先顺序，看似简单，但在决策层，其实很多事情都会影响你的判断。
书中提到一点：“被搁置的事情，实际上等于取消”，所以很多管理者，不敢轻易将一件并不重要的事情缓行。而该工作可能占用关键资源，问题相当矛盾。
书中强调，要事优先并不是我们平时不知道什么事情应该优先，而是不知道如何在已知的情况下去做一个有勇气的舍弃。但有一件事我们必须明白，如果同时发生任何事情，结果可能一无所获。这一点在企业做战略决策时候特别注意。
例如，手机认为3g形式应该跟上mdtv，而智能手机是发展平台的方向。因此，优势资源无法整合，各个方向都没有重大突破。要事优先，它背后的话是做选择时会有牺牲！
决策要素：决策的关键不在于解决具体问题，而必须牢记在管理者的心中。决策就是解决一系列问题。如果我们只关注一个问题点，那么类似的问题可能会重复出现。
所以管理者需要明白：什么是常规，什么是战略！对于例行性的问题，一定要搞清楚背后的产生问题的机理，然后建立流程来避免例行性问题。
策略性的问题，则宜用权变理论来对付。还有一类问题是战略问题，战略问题要求在还没出现问题的时候，来看问题可能产生的环境。5年前，手机设计是个新兴市场，进入是正确的决策。
的确5年前进入这个行业的，也成就了像龙旗，德信等这么几家。但是当前，这几家已经做大的公司，不约而同面临着同样的上下游蚕食市场问题，生存空间越来越小。那么手机设计公司在空间越来越小，门槛越来越低的情况下，战略转型就势在必行，是向上游突破，还是向下游进军？
或者去开辟新的蓝海。如果已经看到mtk的势头，但是仅仅因为当前和mtk合作还有利润就忘却了以后的方向，那么是不可饶恕的错误。同样一个成功的例子就是马云的阿里巴巴战略部署。
从b2b开始做，市场铺垫，诚信体系，物流整合，支付方案，将所有制约电子商务发展的因素在最开始就计划进去。届时淘宝网的c2c将适时推出，形成b2b2c2c模式。再到最近的阿里软件和阿里妈妈的广告平台。
每一步都走得踏实，但是从来不失战略性的眼光。所以决策要分清楚什么是战略决策，什么是例行问题，什么是策略性问题。战略问题是高层必须时刻谨记的问题，中层和基层可以建议的问
书中给出了5个决策
要素如下：
1，了解问题的性质，经常性问题，要规范和流程解决
2，找出解决问题的边界条件
3，仔细思考解决问题的正确方法是什么
4，确定的解决方案是必须可执行和贯彻到
5，重视执行过程中的反馈。
对于第二个要素，这里需要补充一下：解决问题的边界，不是说解决到哪一步就可以了，而是要确认，什么样的答案是不可接受的！最简单的例子是：
欠了信用卡的钱，是赚钱还，还是办另外一张信用卡来还这张卡！答案很明显，后者只会让你成为卡奴，但是如果仅仅从当前的问题来看，这个手段也解决了该问题。对于第三，第四个要素，需要指出：
先考虑解决问题的正确方法，再考虑考虑可实施性。如果在问题的一开始，就考虑可实施性，那么把很多可克服的问题都当成不可克服的问题，从而排除在外，实际上采用的是一个最差的解决方案。方案的实施，有几个要素必须时时考虑：
1要做什么；2怎么做；3由谁来做；4何时完成。执行反馈，这个每位管理者我相信都深有体会，没有反馈就是没有执行！
有效决策：书中提及卓有成效的管理者都是从见解开始。这一点我还是有所保留。
我仍然认为事实基础上的见解来的更加有说服力。但是在事实基础上，有效的决策是建立在不同意见基础上的我是举双手赞成。没有反对意见的决策，十有**隐藏着更深的问题。
这也是为什么领导者不能轻易发表意见，一旦他发表意见了，那么下属很可能就顺着他的意思说下去，诤友很少，更何况是下属！有效的决策还取决于有效的执行。如果一个决策做出，那么必须执行。
因为一些小问题而出现反对声音的时候，管理者提出“让我们再研究研究”，则说明要么管理者没有做出一个有效的决策，要么管理者缺乏胆识，因为小的错误而停止全盘的策略。可以针对具体的问题采取策略，但是不能放弃战略！
此书看完，不由得反思，自己做到了其中的几分呢？全书只有短短的170几页，还有很多的空白供你注释。但正是精简才铿锵有力，发人深省。通篇结论是：此书不能只看一遍！
