华为观后感。
华为观后感 篇1
1987年，44岁的任正非在深圳创办华为。在南方改革的热土上，华为在体制改革的前沿竞赛中脱颖而出。“我们没有任何背景，也没有任何资源，我们除了拥有自己，其他一无所有。
”任正非如是说。然而，人是最大的财富，人是最大的资源。一个企业的文化基因源于领导人，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
”这是任正非一以贯之的治企理念，在二十七年的华为奋斗史中，这一理念渗透在华为每一位员工的骨髓中。
以客户为中心。在市场的丛林法则下，华为的诞生可以说是一个环顾四周的强敌。幸运的是，当时国内市场需求十分迫切。全球电信制造商在市场上各执一词，但他们傲慢自大，对客户需求考虑不多。
在极其脆弱的条件下，华为抓住客户的痛点，以贴心得客户服务赢得客户。“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的源动力。”“客户重要，还是领导重要？
这才是大是大非，关系到公司的胜败存亡。”在不断的自省与纠偏中，以客户为中心的理念被牢牢树立。“我们不能简单取悦客户，而应该从客户的立场出发，坚持产品质量和创新底线，为客户的最终满意度负责，这才是可持续的发展模式。
”华为“以客户为中心”的理念，并不只是停留在**和宣传的口号，而是真正落地的实践，并且随着市场、技术发展而不断与时俱进。“做任何事，都要因时因地而改变，不能教条，关键是客户需求。”本着这一理念，全球各大电信厂商在自大、反应迟钝等种种积弊中重重倒下，华为逐渐壮大。
以奋斗者为本。企业的核心竞争力来自**？《不眠的硅谷》似乎给任正非某种启示，只有奋斗才有机会成功。
这一点从华为初创开始就认识清晰。所以，“垫子文化”、“狼文化”无不体现着华为人的拼搏。“以客户为中心，只有奋斗才能成功。
”如何能使成千上万的知识分子能够跨越民族、地域、文化、性格等各种差异，为着共同的目标而努力奋斗？共同的价值观和共同的愿景是联结他们的纽带。“工者有其股。
”这个似乎由美国企业发明的员工激励制度，似乎并不是美国人独有的。华为成立之初，就建立了员工持股制度。不知道任正非几百年前是否研究过晋商的股权制度。一言以蔽之，员工持股制度激励着华为人一起做老板，为世界而战。解决了物质力量，还要解决精神力量。
发展是绝对的原则，只有健康的发展才能对团队和个人产生持久的凝聚力；归根结底，发展的前提是具有普遍激励意义的人力资源政策和良性组织文化。华为芯片公司总裁的评价，可能可以道出其中的奥妙：“公司不投机，加上理想远大，人就被激发出来了，华为大部分人内心是有点理想主义的。
公司的基本概念是朴实的，老玩花样的人在公司是不会占到便宜的，最终会被识别出来，而有贡献的奋斗者，坦荡做人做事，就会脱引而出......”公司倡导的“赛马哲学”大概是保持华为人力资源最大活力的核心，从而保证了组织持久的动力。
最近出差的路途中正在读《下一个倒下的会不会是华为》，很多内容非常有意义，让我们学到了很多，对于我们这样的发展中企业来讲有很大的借鉴意义，当然也是仁者见仁智者见智，但是不管怎样我们都要成为一个有用的人，努力奋斗。为家庭、为企业、为社会做出应有的贡献。下面几段读书中的摘录或感悟与各位战友共勉。
1、与竞争对手（也是自己）的任何较量与竞争，最后都会落脚到：谁更有活力（状态），更具战斗力（能力）；谁的肌体衰老的更慢，溃散的更晚……！（括号内容作者加的）
活力主要靠自己，自身认知与定位很重要，战斗力是可以通过学***来培养的！
我常说一句话：状态是第一生产力！
有谁喜欢与一个整日没精打采，讲话没有气力，精神萎靡的人在一起工作？甚至看一眼都烦，别说一起工作，对吧？更重要的是，在工作中，聪明和撒谎是一个致命的问题。
每次的提醒是为让你个人认识到，迅速改正。不然谁也帮不了你！
2、“要打掉那种盲目的自豪感，有什么可自豪的呢?还是要多些危机感，我们活得有多艰难，我们自己最清楚了。”任正非说。
3、华为历史上的作用:“20多年的奋斗实践，使我们领悟了‘自我批判’对一个公司的发展有多么的重要。如果我们不坚持这一原则，华为就永远不会有今天。
没有自我批判，我们就不会认真听取客户的需求，就不会密切关注并学***的优点，就会陷入以自我为中心的囹圄，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；没有自我批判，就会故步自封，不能虚心吸收外来的先进理念和知识，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志，忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成分，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学***步，就无法保证做出正确决策和切实执行。只有长期坚持自我批评的人才有宽广的胸怀，只有长期坚持自我批评的企业才有广明的未来。自我批判让我们走到今天，我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。”
华为观后感 篇2
世界上公认的最高的树有两种，一种是美国加州郊外的红杉树，另一种是澳大利亚东南的杏仁桉。两种书都可以长到150米。两种树都是大群落出现，单体结构趋近完美，但永远无法长的更高。万物都有极限，任正非先生深深知道这一点，华为也深深知道这一点。
纵横上下五千年，中国历史上活过200年的朝代只有4个。美国世界500强企业的平均寿命为30-40岁，据此有人推测企业的寿命是人的寿命的一半。道琼斯指数的企业只有0.25能活到50岁。2010年，中国中小企业平均寿命3.7岁，欧洲和日本企业12.5岁，美国企业8.2岁……这即是一切组织的宿命：迟早都会死去。
华为是向死而生的企业。这就解释了为什么华为向来低调，因为巨商如蟹，一红就死。华为进入世界500强后，华为人都感不到快乐，因为那可能意味着饱和，可能意味着熵死。这也解释了为什么华为花巨资引入IDP、IFS，为什么集体辞职。华为害怕成长，因为成长太快，太容易达到极限。
下一个倒下的会不会是华为？以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的华为究竟能还能走多远？
华为观后感 篇3
《下一个倒下的会不会是华为》读后感1000字：
读了《下一个倒下的会不会是华为》后，对华为的创业史、发展史、任正非的思想观念、华为的核心价值观有了一个全新的了解。它向我们展示华为由小到大、由弱到强，并保持常青发展的成功密码。
就像众多企业家、学者对华为的评价是“任正非管理思想的核心是自我批判与变革的坚持”，一个企业就仿佛一部机器，各部门是互相咬合的齿轮，薪酬是这部机器的驱动，企业文化是齿轮间的润滑剂。企业管理作为设计者为各个齿轮设计了驱动关系。随着电信行业竞争的日益加剧，企业这部机器需要完成更多的工作，原有结构的齿轮需要重新调整，作为动力的薪酬需要重新分配，给核心的齿轮以更多的动力驱动，作为润滑剂的企业文化急需重新注入。华为公司作为一个民营企业，其成长过程中充满了荆棘和挑战，其从来不曾有过国有企业衣来伸手饭来张口的日子。任正非先生以“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”为核心价值观，在华为艰难的成长过程中不断的调整着这部机器的运行。
华为经历20多年的发展，取得目前的成功是必然的，因为华为目标正确、驱动有力，企业文化深入每个员工，这是一部有活力的自适应的庞大机器。一个企业，流程、机制的不合理可以迅速得到改正，而企业文化一旦丧失甚至仅仅是弱化就会需要很长时间才能重新树立。只有树立牢固的企业文化，以奋斗者为本，企业的员工才能找到组织的归属感，才能长期发展下去。
书中反复提到了“开放、妥协、灰度”，这是华为公司高层管理者反复学习的理念。书中提到更多的则是妥协和灰度。华为的妥协和灰度绝不是“和稀泥”，不是对事务处理的模棱两可。我理解华为的妥协和灰度是在“以客户为中心，以奋斗者为根本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观下，对外与竞争对手的竞合、友商关系，对内则是部门间的协作，不搞个人主义，也不丧失立场，而是为实现共同的目标妥协、找到中间路线走下去。公司越大、部门越多、流程越复杂这种妥协就越重要。
书中还提到“对人讲灰度，对事讲流程”我想这对于一个团队尤为重要。对事、对流程必须一是一、二是二、没有灰度、不和稀泥，对人则要辩证的、动态的去看，人总是有优点有缺点，容忍可容忍的缺点，充分发挥团队成员的潜能，才能最大程度发挥团队的积极性、创造性。华为的发展史就是一部危机管理史，华为成功的核心因素是危机意识或者自我批判。正因为华为长期坚持自我批判，坚持自己的核心价值观及其价值观管理体系，才有了今天的华为。因此本书想告诉我们的是：下一个倒下的绝不会是华为。
企业一定要打造一支高素质的管理团队和培养一支高素质的员工队伍，坚持自己的核心价值观，始终要有高度的危机意识，坚持以人为本，从严管理，不断寻找自身的差距和不足，摒弃骄傲自满思想，凡事做到慎终如始、与时俱进、革旧鼎新，企业才能立于不败之地。
作为航天测控的一名员工，在通过学习阅读，在知的基础上，更要做好行的环节，首先要有信心，坚守航天测控的核心价值观，其次是明责任，站好自己的岗位，种好责任田，增强执行力，再次是传能量，向先进看齐，向模范学习，以自己的实际行动，为航天测控发展传递正能量，以滴水汇大海，实现个人与单位的共同发展。
华为观后感 篇4
说实话，这本书读起来真的很费劲，直到现在我仍然没有全部看完，但是读了大约六七成以后，我已经有很多的感受可以写出来。相信每一个人读完这本书都会有不同的理解和感受。现在我来谈谈我自己的感受：
关键词一 “**”
何谓“**”？透过系统性的方法，对人进行密集性观念灌输，以改变其原有的思想和态度的一连串的手法与过程，称为**（引用）。当然我这里所说的“**”是褒义的。
不断对员工进行“**”，达成共识，这是华为成功历程中不可忽视的重要手段。从2万元起步，年销售额接近400亿美元，成为全球第二大电信设备制造商。华为从小到大拥有15万名中高级知识分子。
进入华为之前，每个人都有不同的个性、不同的梦想、不同的理念和价值观。但到了华为以后，他们便不断地被“**”，经过一次次的关于价值观的培训，以及价值观导向基础上的职业化实践，他们几乎全部被成功改造：华为这个庞大的机器中的每一个人都被“客户化”了。
20多年来，华为始终如一的价值观——以客户为导向，这是华为20多年发展的精髓。而在我们锐仕方达，我们也需要“**”，也需要给所有人灌输我们锐仕方达自己的价值观。有时候回想起来，我们锐仕方达每一个分支机构的负责人，其实也都在有意无意地对我们的员工进行着“**”，只不过由于每个vp的出身精力所属不同，那么灌输给员工的观念也会有一定的差异，所以在未来我也希望我们锐仕方达可以有一套完整科学的培训体系，不但只是培训员工的业务技能，也需要主动树立员工锐仕方达自己的价值观。
关键词二 “狼性”
华为推崇“狼性文化”，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不顾一切的进攻精神；三是团队意识。
我们一直提倡培养团队的“狼性”，那么怎么去培养狼性呢？在这本书中我得到了一些启发，我们必须建立一个适应“狼”生存和发展的制度和平台，然后吸引、培养大量具有强烈成功欲望的进攻性、扩张型的员工，用制度去激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地去开拓市场，占领市场，增加业绩，在这个过程中我们的每一个vp都扮演了头狼的角色，也许我们自己并不需要去进攻，但是我们必须要学会引导方向领导进攻和凝聚团队
关键词三 “创新”
创新就是消灭自己，但如果不创新，就会被对手消灭。所以一切都有两面性。创新的优是在于，我们可以在任何地方领先，但我们也面临问题频发的风险。说实话，书中并没有说太多的创新，我提这个关键词的原因是，最近两年我们锐仕方达一直处在同行业内创新速度领先的位置，我们的合伙人制度，我们的系统，甚至我们的推广模式都是时刻处于创新的过程中，创新对于客户来说，毫无意义，解决现有问题远比创新重要，但是往往在解决问题的过程中会产生创新，从而使得客户对我们的服务更加满意，也使得我们的业务团队一直处在不断成长，不断壮大不断领先的过程中。记者有问过：
华为为什么会成功？任正非答：“因为我们理解了中国的客户需要”，我觉得这句话比创新更重要。
而我们锐仕方达之所有能在中国民营企业的市场中占到比较大的份额，也正是因为我们从一定程度上理解了一部分客户的需求，但是这还远远不够，我们要做的是满足中国市场中所有客户的需求，这样我们才能继续创新，不断创新，最终永远处于领先地位。
华为观后感 篇5
《华为的冬天》给我们吹响了残酷竞争的号角，一个企业如不具有顽强的竞争力，总有一天会破产倒闭。华为人给我们的启示：管理要的是人均效益，人均效益不增长，管理就没进步，企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。居安思危，不是危言耸听。
人看书，有一半是在看自己。当读完这篇文章的时候，让我从去年实现利润5个多亿、创造历史最优成绩中迅速地清醒起来、冷静下来、沉淀下来，“天帮忙”是主因，“人努力”还有许多不足。尤其是面临当前需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力，安全、环保以及双碳节能等政策逐步收紧，人工、煤炭等成本大幅上升，周边优势企业产能快速扩张，化工产品市场波动。面对着愈演愈烈的市场激烈竞争，与先进企业相比，恒通化工凭什么在市场立足？实现百亿恒通的卡点应该如何突破？怎么样去学习赶超标杆？未来竞争优势究竟在哪里？如何更好地创造价值、正确评价价值、合理分配价值？从任正非的十项优化管理意见中，我们可以找到许多借鉴意义的理论与方法。
均衡发展——聚焦公司全年工作关键点。2022年公司提出管控好“四条线”工作重点，守牢“生命线”：以贯彻落实“136”安全工作措施、“131”工作方法为抓手严把安全、环保、稳定、疫情防控等红线底线，这是吃上饭的前提，关系饭碗的问题，一票否决。提升“保障线”：以优化生产运营稳产增效、组织好西区装置大修为重点确保完成产量、收入、利润等目标指标，这是有饭吃的条件，关系多和少的问题，工资要靠自己挣出来。跨过“生存线”：以实施热电机组升级、外网接入为重点完成动力结构调整，这是吃饱饭的基础，关系当下和未来，要争取主动。迈向“发展线”：以加快推进重点项目、下半年启动30万吨PVC和20万吨双氧水项目建设为重点加快转型发展步伐，这是吃好饭的保证，关系高质量发展，是实现“百亿恒通”的关键。
效益至上——回归企业管理的真谛。市场经济最讲究效率、效益，作为基层单位的经济责任、价值创造是首位的。恒通化工的主业是基础化学原料制造，安全和效益永远是第一位的，所有部门、业务都要围绕这一中心工作服务提质、管理赋能、降本增效，包括产供销财、党政工团等，坚定不移推进管理扁平化、流程化、信息化控制，通过机械化换人、自动化减人、智能化无人等手段，提高劳动效率。同时在管理上要坚持实用主义，把上级精神和企业实际相结合，加强纵向横向有效沟通，避免机械的、教条的、一刀切的管理模式，力戒形式主义、官僚主义。
自我批判——倡导各级管理人员培养自省反思的习惯。自我批判而非自我批评，一字之差、差别很大。通过自我批判重塑自己，通过自我批判吸收先进，优化自己。首先要心怀感恩，没有企业平台，就没有个人舞台，这是自我批评的前提；其次要有危机感，有了危机感才会有动力，有了动力才会坚定不移地执行，才会有更出色的成绩。第三要补齐短板，加强学习，正确认识自己的不足之处，并通过写管理工作反思、反思日志等形式，将自我批判的成果显性化，从而生成团队不断自我提升的思路和智慧，不断改进自己，只有不断改进，我们才有希望。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。唯有不断在困难中成长，在危机中进步，我们的企业才能度过一个个冬天。我们相信，有集团公司的正确领导、关心支持，有公司班子的英明决策、坚强领导，有全体恒通人的齐心合力、努力拼搏，我们一定能够排除万难，在市场竞争中越战越勇，实现恒通化工的安全、优质、高效、健康发展。一代人总有一代人的使命，我们对恒通化工的未来充满必胜的信心。
华为观后感 篇6
任何个人，企业，国家总是逃不出这样的一个轮回：生于忧患而死于安乐。我们5千年的灿烂文明也带给我们哲理的回响——人无远虑必有近忧和团结就是力量。
诞生于于1987年的华为，由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。华为早在2010年的年营业额就突破了284亿美元，员工数突破了11万人。中国电子产业起步在世界上很靠后，而华为企业又在中国这样一个电子产业本已落后的国家起步得并不算早，却仍取得一个世界第一，一个世界第二这样一个骄人的成绩，在中国民营500强中夺魁，更留给了世人不限的遐想，一个世界500强企业，竟然没有上市，没有上市就意味了没有更多渠道的融资，但公司却如此充满活力，这样的一个公司总是带给人们神秘感和无限的向往。
今天通过华为总裁任正非的《华为的冬天》一文，带我们认识了这样一个神奇的企业以及他是如何神奇的创造一个又一个奇迹的。文章以一个世界的悲剧——泰坦尼克号在欢呼声中出海，然后沉没拉开大幕。即指出，居安思危，并非危言耸听。德国为什么能在二战的重创中快速的恢复，这和日耳曼民族的坚韧不拔和团结奋进离不开关系，正因为如此德国工人一致要求减薪，更加积极工作和创新，所以现在的德国笑傲于世界的工业和科技中，德国制造更是卓越和品质的代名词。
一个儿时的寓言何尝没有深意，狼来了，这样的一个家喻户晓的故事，故事中的小孩可能早已因为那第三次的狼来了，葬身狼腹。可如此看来故事里的小孩，何尝不是那个村中仅有的一个有忧患意识的人，没有了这样的一个人，狼再次来的时候，这些忙于安享欢愉的人，只有到狼腹中后悔了，岂不是亦使后人而复笑后人矣。
不断改进，永不满足，这正是华为人强大的原因，在一个个成就面前，始终保持着也无风雨也无晴的心态。默默的改进，寻求着一个均衡、和谐的发展，不断的变短板为长板。任总裁也指出真正的企业效益不是通过长时间的加班而取得的，而是通过优化方式方法取得的。而在这个优化过程中，好钢用在刀刃上这句古语却不这么的适用了，一个刀背上布满细小麻点的刀，他的刃上有再好的钢也绝敌不过修复了麻点的刀。所以提高工作效率和企业效益最快的办法并不是把所有的资源都供给给尖刀部门和最擅长技能，不断提高短板部门的实力和短板技能，才是提高企业效益和工作效率最直接、最有效的办法。
企业的结构精简能为企业带来更多的效益，但企业的结构如何才能精简？减少不必要的犯错，提高办事能力，规章上已成流程的事情就不请示领导，部门间有效沟通，这样就能为企业少生产出很多的工作垃圾，也就为企业省下了清理这些垃圾的部门，当然也就为企业节省了庞大的人事费用。但这里并不是批判我们犯错的同志，反而一些错误，我们应该持有鼓励态度，那些真正可行的创新、改革有时候会被市场考验，出现错误是正常的，修正就好了，但需要我们有一颗平常心，而这样的人员能为企业带来更多的实实在在的效益。
假如我们不创新，不改革，一味循规蹈矩，我们还会犯错误吗？的确如此，员工是听话了，但这种企业，有市场竞争力吗？这样的企业何尝不是一个老态龙钟的暮年之人。创新和改革是什么？个人认为，创新和改革是一个在犯错中不断使个人、企业、国家进步的一种行为方式，他可以是个人的行为，也可以是集体的头脑风暴式的行为。当然，上述观点，不切实际的创新和改革是不能允许的，这样的创新和改革只能加重企业的负担。
而在日常工作中，人无完人，又言之，当局者迷旁观者清。我们每个人都是自己的当局者，在不断完善自我的过程中难免会因为旁观者的态度而懊恼，进而伤到自尊心和自信心，影响工作效率，进而影响到企业效益。怎样才能既让自己认识到自己的不足，又不会伤到自我的心，这样《华为的冬天》一文给出了一个中肯的回答，那就是在不断的自我批评和同事的友好提醒中完善自我。让民主生活会变成午餐会，晚餐会，而不是充满火药味。
滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。一个企业发展中，总是需要一代代的人，那怎样才能使我们的新人有一个快速成长的通道？我认为，可以建立这样的一个渠道，即公司行之有效的方式方法，可以制作成模块化的流程，交由我们的新人学习，帮助他们快速成长。
最后华为人告诉我们，应对别人的质疑和诟病，最好的方法就是用成绩来还击，默默的工作，当别人看到你的成绩的时候，那种哑口无言才是我们最强有力的武器！在工作中，我们应尽量用文字性和实例来表达自己的观念和看法，远离空谈，做一个实干人；做一个实实在在做事的人；做一个能为家庭创造幸福，为公司创造效益的踏踏实实的有为人！
华为观后感 篇7
读了《下一个倒下的会不会是华为》后，对华为的创业史、发展史、任正非的思想观念、华为的核心价植观有了一个全新的了解。就象众多企业家、学者对华为的评价“任正非管理思想的核心是自我批判与变革的坚持”。
一个企业就仿佛一部机器，各部门是互相咬合的齿轮，薪酬是这部机器的驱动，企业文化是齿轮间的润滑剂。企业管理作为设计者为各个齿轮设计了驱动关系。
随着电信行业竞争的日益激烈，企业需要完成更多的工作，需要调整原有结构的齿轮，需要重新分配作为动力的薪酬，需要更多动力驱动核心齿轮，需要重新注入作为润滑剂的企业文化。我想这就是近两年来，从集团到省，从市到县，进行一系列改革的原因。我们的机器急需更新换代，否则在激烈的市场竞争中可能会相去甚远甚至崩溃。
作为民营企业，华为在成长过程中充满了荆棘和挑战。从来没有一天国企准备好吃饭。任正非先生以“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”为基础思想，在华为艰难的成长过程中不断的调整着这部机器的运行。华为经历了20多年的发展，取得现在的成功是必然的，因为华为得目标是正确的，它的动力是强大的，它的企业文化深入到每一个员工，它是一台充满活力和适应性的巨大机器。
在企业中，流程和机制的不合理是可以迅速纠正的。企业文化一旦丧失，甚至刚刚衰弱，需要很长时间的重建。只有树立牢固的企业文化，以“奋斗者为本”，企业的员工才能找到组织的归属感，才能“长期坚持艰苦奋斗”。
《下一个倒下的会不会是华为》一书中，反复提到了“开放、妥协、灰度”，这是华为公司高层管理者反复学习的理念。书中提到更多的则是妥协和灰度。
华为的妥协和灰度绝不是“和稀泥”，不是对事务处理的模棱两可。我理解华为的妥协和灰度是在“以客户为中心，以奋斗者为根本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观下，对内、对外的中庸、和谐。对外与竞争对手的竞合、友商关系；对内则是部门间的协作，不搞本位主义，也不丧失立场，而是为着实现共同的目标妥协、找到中间路线走下去。
公司越大、部门越多、流程越复杂这种妥协就越重要。
关于灰度书中还提到“对人讲灰度，对事讲流程”。我想这对于一个团队的主管尤其重要。对事、对流程必须一是
一、二是
二、没有灰度、不和稀泥，对人则要辩证的、动态的去看，人总是有优点有缺点，容忍可容忍的缺点，充分发挥团队成员的潜能，才能最大程度发挥团队的积极性、创造性。
华为的发展史就是一部危机管理史，华为的核心价值观是“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”。华为成功的核心因素是危机意识或者自我批判。华为的“道”就是核心价值观及其价值观体系。
正因为华为长期坚持自我批判，坚持自己的核心价值观及其价值观管理体系，所以结论是：“下一个倒下的绝不会是华为”。
给我的启示：企业一定要打造一支高素质的管理团队和培养一支高素质的员工队伍，坚持自己的核心价值观，始终要有高度的危机意识，坚持以人为本，从严管理，不断寻找自身的差距和不足，摒弃骄傲自满思想，凡事做到慎终如始、与时俱进、革旧鼎新，企业才能立于不败之地p>
华为观后感 篇8
苦练内功备棉衣沉着应对过寒冬
—— 读《华为的冬天》有感胡超
题目：2000年华为年销售额达到220亿元，利润以29亿元位列中国电子百强企业第一，任正非谈到危机和失败，真实发人深省。如他所说：
“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能活得久一些……”
北京地铁15号线07标盾构右线区段施工任务已完成。作为第三项目部的一名建筑工任，我每次乘坐参加施工的地铁，都感到很开心。掩饰不住心里的自豪感，偶尔会跟身边的乘客将一些发生在施工时候的故事，回忆那些为地铁15号线默默贡献，不为人知的人们。一年就要过去了。在这段时间里，我们都在等待新项目的开工，等待我们再做一件大事，等待书写下一个城市交通发展道路上的新故事和奇迹。
然而，受到大环境的影响，城市轨道交通建设工程出现气势宏伟、宣传热烈但实际缓上慢建的局面；同行业的竞争日趋白炽化，对于新进入的企业设置的门槛就变得较高；加上公司目前还没有专业的承包资质，我们公司的经营形势异常严峻。不得不说，城交的发展的道路上遇见的第一个寒冷的冬天。读了任正非的《华为的冬天》，自己心潮澎湃，久久不能平静。
当他在华为如日中天的时候，他对安全隐患的预见给了我深刻的教训，也给了我很多启发。尽管作为一个施工企业，与华为这样的一个it企业大为不同，但是我们都会遇见企业的发展、员工个人的发展以及企业与员工共同发展的问题。
作为城市轨道交通建设工程领域的新兵，公司第一次面临着错误的复杂局面，从一开始的盲目乐观，到最后的迷茫和迷茫认清自己，不再被动等待，争取主动。我是城交公司的一名建筑工人。公司的发展遇到了瓶颈。我也在考虑如何为公司做出贡献，希望能分担困难。公司领导在年初就提出了“识危机、找短板、过寒冬”思想大讨论等一系列活动，与任正非的观点不谋而合，力图提高公司整体的核心竞争的能力。
作为城市交通的一部分，我有义务积极配合公司取得专业承包资格。我要把二级建造师的职业资格考试放在第一位，对公司和自己负责。积极做好日常工作，按照公司和项目部的办公程序，把每一件小事落实到实处，对事负责，对人不负责，不装公事私事，敢于承担责任。
同时，作为党员，要在工作和生活中发挥领导作用。一定要总结一段时间内的工作态度、工作效率和工作作风，客观认真地分析自己，进行自我批评。时刻提醒自己“勿因善小而不为，勿因恶小而为之”。
结合公司“四比四看”活动，一点一滴积累自己，提高自己。此外，在工作和生活中，要经常同周围的同事等进行心对心的交流，“见贤思齐，见不贤而内省”。对他人的“不贤”和风细雨地提出个人的意见，促进大家的共同成长和进步，唯有如此，方可形成一个优秀的团队，才能做到“干一流的、做最好的”，维护企业品牌。
俗话说得好：铁打的营盘，流水的兵。作为建筑企业的员工，我们要正视工作流动性大、工作环境艰苦的客观条件，坚决支持公司在何时何地的任何安排和决定。
公司处在特殊的时期，或许这样的境况一时之间得不到改进，自己也不能思想动摇。个人收入减少了，但不能把注意力放在眼前利益上，不能盲目攀比。第二次世界大战后，德国工人在经济复苏时期主动团结起来，提出减薪，我深受感动。
正如美国作家杰伊·瑞芬博瑞在《没有任何借口》书中所说：受雇于公司就意味着你要实现大家的共同理想和愿望。这也就是个人价值在集体中的体现。
青年员工都渴望取得进步、得到提升，但是流动是有升有降的，自己应该摆正心态。不以物喜，不以己悲。一切只为公司能够发展。
在项目部没有下一个施工任务之前，自己应该利用现阶段日常工作不是很紧张的机遇，借助公司举办的**培训和项目举办的“冬季培训”、测量实战练习、模拟施工组织设计编制和各类专项施工方案的编写等活动，努力增加自己的专业知识储备，提高自己的专业技能，拓展自己的视野。通过小组讨论和互动教学，锻炼学生的表达能力和交际能力。进一步融入城交这一个大集体，领悟企业的精神内涵，争取做一个真正的一航人、城交人。
2012年是公司发展的关键一年。作为一名普通员工，我衷心希望公司能在这个寒冷的冬天成功地生存下来，做好与公司肩并肩、长期抗寒的准备。不盲目乐观，不气馁，刻苦内训准备棉衣，冷静应对寒冬。
华为的冬天读后感二
春置冬装
——读《华为的冬天》有感
刘帅春置冬装是哗众取宠的杞人忧天还是务实亟需的未雨绸缪？当任正非在面临这个问题的时候，他用一篇《华为的冬天》给了他的答案。
在寒冷的冬天，即使你的衣服和裤子很紧很暖和，但你不穿袜子，显然你也很容易生病。这就是所谓的短板效应。在本文中，任正非首先强调均衡发展。
均衡发展，就是抓短的一块木板。这话对集体有效，同时也对我们个人有效。试问，双腿不等长，怎能平稳前行？
我不禁想到了我们的大家庭-一航局城交公司，作为建筑施工企业来讲，没有经营工作的龙头领路，纵然你现场施工做的十分完美，也只能沦为沦为无米可炊的巧妇；但倘若没有现场施工的品质保证，就没有后续经营工作的开拓发展，也只能沦为吃了上顿没下顿的饿孩子。所以买冬装的时候，别忘了给自己织几双厚袜子。对我们个人来说，虽然在艺术行业有专长，但成就的高低取决于我们自身的综合素质。
明识危机，勤找短板，我们得时刻谨记。
“难事而易说，易事而难说”，孔子用这个观点表达了两种不同的行事风格和管理方式，君子容易共事但很难讨好，小人很难共事却容易讨好。任正非说：事情责任制和人的责任制有本质区别。一种是扩张主义，另一种是收敛系统。
而在现如今的很多企业里，对人负责的例子随处可见，一方面从文化渊源追溯，这是我国传统的权威主义文化流毒所致；另一方面从国内外形势对比分析，这也是我国现阶段国情所创。这种经营状况是阻碍我国企业创新和国家发展的重要障碍。但反过来讲，人的眼光有其局限性，不同的人对事情的认识高度是不同的，有多少人能够真正的做到全盘考虑、高屋建瓴地对事负责呢？
许多领导者之所以成为领导者，与他们对事物的高度、全面的态度密切相关。所以，在某些重大问题和事件面前，层次高度不足的我们应该清醒，摒弃自身狭隘的所谓的对事负责的观点，遵循领导的安排，做到对人负责。
吾尝一日三省吾身，贵为圣人孔子**的曾子尚且这样做，更何况我们常人呢？在《华为的冬天》中，任正非提出：“自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。
”作为一个集体来讲，重要的是个体的自我批判，而不是成员间的相互批判，因为每个人的承受程度是不一样的，批评尺度很难把握，不利于和谐团结。曾子每天反省的是自己办事是否尽心竭力，对朋友是不是诚实守信，对老师传授的学业是不是有复习。作为集体一份子来讲，我们更应该多考虑：
自己是否有足够的敬业精神、献身精神、责任心以及使命感。虽然不提倡相互批判，但我们应该抱着虚心的态度接受他人的批评和指正。自我批判不是目的，目的在于发现自己的不足，找到改进措施，提升优化自己，从而更好地建设我们这个集体。
任正非在文章的最后对华为的员工提出：安安静静地应对外界议论。这是低调做人的体现，对于我们自身来讲，唯有这样的低调才能促使我们把自己的全部精力投入到本职工作中。
不以物喜，不以己悲，身正不怕影子歪。这就如同在阳光明媚的春天里，你却在做着购置冬装的准备，或许别人会投来异样的眼光，使你不快，但或许一阵倒春寒的突然袭来，会让嘲笑你的人自哂。
居安思危，忘危必亡，生活从来不走春夏秋冬轮回的老路，冬天随时将致，我们每个人所能做的事就是春置冬装，随时做好抵御严寒的准备。唯有这样，我们才能成为冬天里物竞天择的适存者，继而拥有挑战下一个冬天的权利。《我们一起走，迪克》读后感
最近，我读了一本名叫《我们一起走，迪克》，里面的迪克与阿炯的情谊深深的打动了我，让我留下了深深地印象。
这是一个满含深情地故事。盲人少年阿炯收养了一只因为自己样子丑而被主人抛弃的狗。阿炯给它起了名字叫迪克，他们两个成了一对好朋友，后来，阿囧不堪忍受继母对他的虐待，于是带着迪克去找自己的的亲生母亲。
可路上布满了艰辛，他们两个到处流浪，迪克保护小主人与拦路的野狗群大战，穿过了雪山的死亡之林，夜住桥洞，街头卖艺，九死一生的比武······虽然一路非常艰难，可却加深了迪克与阿炯的感情。
我看到了这里，不仅被迪克与阿炯的深情厚谊所感动了，就在阿炯重病垂危时，迪克没有抛弃小主人，还不惜让人当活靶子，让人打得遍体鳞伤。这本书让我看到了迪克与阿炯的深情厚谊，还让我知道人不可貌相，海水不能斗量，只要你有一颗善良的心，就是最美的。《生命的托举》观后感
作者：凤鸣小学303班陈铖
这个礼拜的星期三下午，学校组织全体师生，在阶梯教室**了电影《生命的托举》。故事的情节是这样的：
故事发生在一个阳光灿烂的下午，在汶川的一个中心小学的教室里，老师正在为即将临近的“六一”儿童节给大家排练节目。同学们正唱着《让我们荡起双桨》；袁老师示范着舞蹈动作，袁靖跳的舞蹈又漂亮又优美，简直是人见人爱。但是随之那场突如其来的**，让老师和孩子们永远地失去了欢乐的歌声。
一分钟前还在唱歌跳舞的老师和同学们，如今已被破碎的瓦砾永远地压在了废墟地下。剩下的只有那个学校的校长全然不顾自己的安慰和警察以及幸存的老师们一起没日没夜地找寻着灾难后的生还者……
时间就这样一天天地过去了，当他们在破碎的瓦砾中再次听到《让我们荡起双桨》的声音时，敬爱的袁老师、周老师和尚老师已经再也听不到这优美的歌声了，而幸存的是他们竭尽全力用生命去保护的学生！
当看完这部**时，我的眼睛已经哭得肿了。想想灾区的同胞，再想想幸福的自己，我觉得我更应该珍惜现在拥有的分分秒秒。珍惜安逸的学***活！
努力学习，天天向上！珍爱生命的作文生命的最后一支歌生命的意义作文读《只有一个地球》有感一
读了《只有一个地球》这篇文章后，我知道了：地球是人类的母亲，是生命的摇篮。据有幸飞上太空的宇航员介绍，他们在太空看到的地球是一个美丽、晶莹而唯一有生命的星球，在它周围裹着一层薄薄的水蓝色纱衣。
地球总是无私地为人类做着贡献，但是由于人类不知珍惜，不加节制地开采和随意地破坏，不但使地球的自然资源越来越少，还造成了一系列的生态灾难，给人类的生存带来了威胁。例如1995年7月份，我国发生了一件事：几家工厂因过量地向大海和空气中排放污水和污烟，以致造成大量酸雨下降，使大片森林和庄家受损。
这样既污染了环境，又使自然资源受到了严重损失。
华为观后感 篇9
1997年，任正非一片讲话：
必须建立一个适应“狼“生存发展的组织和机制，吸引和培养大量具有强烈求生欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切捕捉机会，扩张产品和市场。同时，要培养一批善于统筹、能建立综合管理平台的人才，支持狼的进攻，形成尴尬局面。（理性洞察，不仅是喊口号，打鸡血）
任正非的讲话：
每周工作40小时只能生产普通工人，不能生产**家庭、舞蹈演员、科学家、工程师和商人。
很多客户对如何建立狼性团队，很感兴趣，作者研究华为“打鸡血”背后的动力机制，有以下发现：他归纳到人有三类：
极少数的使命主义者，他们是与生俱来的使命气质，像永动机一样的思考和行动；
一是使命感惯性群，由责任驱动；
一是具有使命感的被动群体，需要通过组织的价值观、激励机制和文化氛围来参与。
组织的动力不足。通过该机制，可以抵抗和减少组织疲劳。但领导者必须像永动机一样，永不疲倦，带领整个组织与懈怠现象做斗争。作者总结到：“不是人人都可以做领袖的，这是天下最痛苦的职业之一，不仅在能力、品格和魅力的问题，还难在永葆活力，难在如何战胜疲劳和厌烦，这是天下最反自然规律，最***天性的职业。
”或许这是一个学者的价值观，物以类聚，人以群分，企业家群体或许会乐在其中，痛并快乐着。
华为观后感 篇10
在中国，充满神秘感的企业往往被认为有问题，而这些企业也往往真的会如预期一样的倒下，似乎只有华为是个例外。
要了解这个中国企业的奇迹为什么会发生，我们就必须了解华为的领袖任正非，了解神秘的任正非是个什么样的人？他的执着和影响力从哪里来？以及他对企业如何基业长青这个终极问题持续10多年的寻觅和思考。
实际上，任正非就是华为，对这个企业家神的一面和凡人的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人性格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本2.4万元人民币的代理商成长为60亿美元营收的准世界级公司的关键。
对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足好奇心的故事。华为管理模式的演进、华为的死而复生、华为的技术研发、华为的海外拓展，以及华为的接班人，这些经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的一份财富。
作者简介吴建国，澳大利亚悉尼大学MBA，日本东北大学客座教授，美的学院特聘教授。现任深圳市基业长青管理顾问公司首席顾问。1996年加入华为，历任产品战略规划办总经理助理、人力资源部副总裁、策略合作部总监等。期间负责或参与华为人力资源管理变革项目、私募与上市筹备项目等。
看完这本书，我看到了我们与华为的差距：
1.珍贵的逆境
很简单的一些道理现在读来却有不一样的感受，如：人们在逆境中学习到的往往比在顺境中多的多，可是我们大多数人却巴不得摆脱逆境，甚至离它越远越好。因为我们不想承担痛苦，可是往往也是在这样的痛苦当中我们得到了修炼，自身的素质同时得到提高、人生的历练也在逐步升华。试想如果我们的每一天都如太阳的东升西落一般死板，那还有何激动与刺激可言？
2.你为谁而战？
华为在长效激励方面，以MBO方式给80%以上的员工增配股票，并采取3年锁定的方式将员工和企业捆在一个战壕里，以解决为谁而战的问题。
看一看我们周围，身边大部分的员工尽管也在为企业拼命工作，可是在短期、中期内如果选择离开，一般是一种毅然决然的态度，很少有归属感的体现，在很大程度上与华为的差距就在于我为谁而战？
在《华为的世界》这本书中，华为应该是被我们学习的。或者说是华为作为先行者，在走向世界级企业过程中用成功和教训标示出的道，而非那些无法被别人复制的术。从这个意义上讲，相对于华为做了什么而言，华为为什么这样做才会让中国企业找到学习华为的最大价值。
华为观后感 篇11
《下一个倒下的会不会是华为》读后感600字！
熵概念被引入其他邻域已经不是新鲜事物了，本书多处引用了热力学的熵概念，但并没有太多独创的东西，只是作为一个参照坐标来看待华为多年来的所作所为。
其实中国从古至今都是爱玩“论”的，也就是道理原理，例如张弛有度（这个度，简直是中国“论”的精髓）之类的。
很有道理，但我具体该怎么做？不知道。
理论和实践的沟，大量的思考者，实践者们推出了各种五花八门，源同路异的实施方法，结果也往往大相径庭，其实无论东方还是西方，过去还是现在，国家还是企业，柯达惠普还是华为，乃至我们，都是在不断从“论”出发试图寻找一条或一套适合的可具体实行的方法。
但中国长久以来，不擅长量化，故一直存留于“论”的阶段，从古至今寻找“方法”的人们，都是自己去悟。
把话题收回到企业管理，早先流传的“日本做出来，美国理出来，中国拿过来”也应该算是相对比较具体的操作方法了。
因为是学人家，就不免出现只学“方法”不学“论”，知其然而不知其所以然的现象，这在我所接触的范围里，是很广泛的，很多人（感觉是绝大多数，也包括我），基本对“论”不屑一顾，或者浅尝辄止，觉得没用，比如：我知道了一大堆道理，却仍然过不好的感叹！而是习惯于直接把工具拿来用。
我个人的想法，由于对形而上的普遍忽视，导致了思想源头的巨大差异，对企业建立良好的企业文化和统一的战略思想有着不小的负面影响。
多年来，我们一直在说统一思想，统一认识就是指这个吧。
华为观后感 篇12
世界上的一切都是一次又一次地开始的，有着循环。春天、夏天、秋天和冬天，四季一次又一次地开始。企业也有从诞生、发展、稳定到衰退的周期。一个企业怎样才能永葆青春？这是所有企业管理理论家和实践者都在不断寻找的秘密。只有坦然承认客观规律的存在，认识到客观规律的不可抗拒性，企业才能不断重生。
拜读“华为的冬天”我感受颇深，让我们已经感到了这种生存的压力和历史所赋予我们使命的沉重，“生存还是死亡”这一哈姆雷特式的发问已经放到了我们的面前。
张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”
比尔盖茨说：“微软离破产永远只有18个月。”
或许我们觉得自己在一个微乎其微的位置上，或许我们觉得自己的存在不会对企业有什么直观的影响，甚至会有人会觉得干自己的工作拿自己的钱，可能没有人会觉得今天一个企业的存亡会跟自己有直接的关系，但是是否有人思考过，一个偌大的企业，公司，人人的想法都是这样的，那么一个企业还有什么生存可言，又何来发展？
我们渴望春天的早日到来，但因为我们还年轻，因为我们还处于羽翼未丰的阶段，在这个市场变化的社会，我们只能付出比别人更多的努力来获得生存的希望。只有在冬天最冷的时候不来了，我们才能抓紧时间，敢于做我们冬天的棉衣。
我们要不断追求完美，反省自己，发展中创新，创新中反省自己，反省中求完美，反省中求生存。只有国王才能生存。
冬天终究会来的。无论是新的电子信息产业华为，还是我们传统的交通运输业，我们都必须接受冬天即将来临的事实。冬天对于那些明智的企业来说只是一个养精蓄锐、韬光养晦、内部调整的机会，以便迎来一个更加阳光灿烂的春天；而对另一些企业来说，冬天则可能是漫长的，甚至是永恒的，读完《华为的冬天》，我深深地感受到了华为老总的危机感、忧患意识和求发展的强烈责任感。
当我第一次参加工作时，我依靠企业的概念，它是一个产生效益的经济组织。通过几十年来的变迁，企业由计划经济转向了市场经济、优胜劣汰，发生了翻天覆地的变化，我们企业不仅是一个产生利润的经济组织，它还包含了企业细化管理、危机感、职业精神和企业文化等。在《华为的春天》中任正非先生的观点给我们留下了深刻的印象。
同时，也对我国的产业发展具有指导意义和极好的启示。
华为作为全球电子信息**商之一，虽然取得了令人瞩目的成就，但他们仍有强烈的忧患意识。我们公司的现状如何呢？其实已是危机四伏。
由于种种原因，其它城市出租车罢工事件时有发生。狼真的来了。我认为出租车公司最好的经营方式是公共事业。目前，企业经营方式为关联经营，产权不清。
俗话说“名不正则言不顺”。建议明年大部分车辆报废更新时，部分出租车公营业务要顺应大势恢复，理顺企业与员工关系，企业要争取更大的经济效益。
人无远虑，必有近忧。《华为的冬天》就是这样一篇给人以启示的好*，如果我们不居安思危，努力工作，对企业有一个长远的打算和安排，那么企业就随时随地可能被动。我们坚信：
我们公司一定会度过这个冬天，迎来一个多姿多彩的春天。
上世纪80年代成长起来的我们，经历的挫折太少，有时真的感受不到外界竞争的残酷。“华为的冬天”给我们吹响了残酷竞争的号角，一个企业如不具有顽强的竞争能力，总有一天出现冬天的寒冷。华为人给予我们的启示：
“管理要人均效益，人均效益不增长，管理就没进步，企业最重要、最核心的是长远的追求、持续地实现人均效益增长。”居安思危，不是危言耸听。
“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备的好。我们该如何应对华为的冬天？”“冬天总会过去，春天一定会到来：
我们乘着冬天，养精蓄锐，加强我们内部的改造，我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。”两句话便概括出了华为如何渡过寒冷的冬天，如何走出寒冷冬天的困境。让我们也知道如何面对困难，即看到许多困难，也要不断寻找无限商机。
尽早充分利用周边环境和有利条件，抓住每一个发展机遇。保持动力和引导，以正常、平和、乐观、敬业的积极态度面对一切，珍惜工作，珍惜服务他人的积会，不要有任何激动、不满和怨恨。“逆水行舟，不进则退”。
“从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，只有全靠我们自己”。我们艾华人要从现在开始端正心态，不让华为的冬天在艾华出现。
目前，我们提倡学术协会，我们的企业也在搞学术协会。活到老，学到老。只有努力学习，努力工作，珍惜眼前美好的工作环境，加上我们的精业精神，付出我们的行动，我们一定会取得优异的成绩。
我们没有必要明察秋毫、事无巨细的生活，但也没有理由熟视无睹地按部就班，倘若缺少好奇心，缺少发现的眼睛，岁月之河也许早就在几千年前停泊在篱笆墙下，当我们怀疑，并力求揭示的时候，又是否有足够的勇气正视真理？
我们选择了艾华，我们就要爱自己的选择、喜爱艾华，我们就应该用心在艾华学习、成长、工作，我们用真心敬业精神为艾华付出自己的劳动，让艾华只有百花齐放的春天，永远没有华为的冬天。
同时，我代表全体员工，感谢艾华总裁给我们学习、成长、工作的机会和平台，让我们永远铭记艾华创建百年企业、建设百年艾华的奋斗目标。
华为观后感 篇13
花了几个晚上的时间，认真的读了《下一个倒下的会不会是华为》这本书，整体感觉写的不错，很有内容，也不是简单的资料堆砌，也不是教条式的读物，可读性很强，很能引起读者的思索。
首先，很佩服任正非这样一个人，读他的内部讲话，就能感觉到这个人是一个很有思想的人。有人说，企业家首先是一个思想家，这是有道理的，包括柳传志、王石等人都很有思想。华为的历史和任正非个人的历史融为一体。
其次，任正非是一个善于自我批评、危机意识强的人。如果不是有这样一个领导，华为不知道能走多远。通信行业是一个竞争非常激烈的行业。华为要在强大的敌人环境中生存和发展并不容易。
任正非的领导思想和危机意识起着不可磨灭的作用。如果没有危机意识，华为也许早就倒下了。危机意识使华为能够活下来。
自我批判则使人不断的进步。
再次，任正非是一个很有远见的人。他知道，随着华为的不断成长，它已经不能靠人来维持，而必须依靠科学、系统的流程。因此，从ibm引进流程，聘请咨询公司，花了十多年的时间，才逐渐更新公司流程，不知不觉地发生了变化。
最后，任正非是一个不断思考和学习的人。几十年来，他没有其他爱好。只有通过阅读、思考、与人交谈、与思想碰撞和总结经验。这样一个人，想不成功都难。
从他的讲话中我们可以看出，每一句话都直指人心，语言犀利，没有官话，切中要害。
我对华为和任正非了解不多。只有一本书是不好的。请不要笑。
华为观后感 篇14
读完了田涛、吴春波先生所著的《下一个倒下的会不会是华为》一书，文章洋洋洒洒26万字，只凭简单的浏览便吃透华为成功的全部精髓是不可能的。但在几天的阅读中，随着作者的思考，我也思考了一些问题。看完之后，我觉得不是对书的内容进行总结，而是在阅读的过程中思考内容，也是一种修养。
接下来，我将记录下阅读过程中的一些想法，作为这部作品的读后感受，体现华为成功的精髓。
一、 关于企业管理
我进大学的时候，大学理有一个管理系，招生分数基本上是所有专业最低的。我们理工科都认为管理学没什么可学的，只是一些事务性的工作，所以管理系的录取分数最低。时至今日，我已经参加工作18年了，我还认为本科的管理系没啥可学的，原因却已经截然不同。企业管理是一门博大精深的哲学，17-8岁的孩子很难体会到。
至于我自己，在工作的头10年里，我还没有意识到企业管理的重要性。只有到了近几年，成本管控、kpi考核一年比一年的严格，企业的日子越来越难过，我忽然体会到也许我们的问题出在了企业的管理上。
一个企业就仿佛一部机器，各部门是互相咬合的齿轮，薪酬是这部机器的驱动，企业文化是齿轮间的润滑剂。企业管理作为设计者为各个齿轮设计了驱动关系。
随着电信行业竞争的日益激烈，企业需要完成更多的工作，需要调整原有结构的齿轮，需要重新分配作为动力的薪酬，需要更多动力驱动核心齿轮，需要重新注入作为润滑剂的企业文化。我想这就是近两年来，从集团到省，从市到县，进行一系列改革的原因。我们的机器急需更新换代，否则在激烈的市场竞争中可能会相去甚远甚至崩溃。
作为民营企业，华为在成长过程中充满了荆棘和挑战。从来没有一天国企准备好吃饭。任正非先生以“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”为基础思想，在华为艰难的成长过程中不断的调整着这部机器的运行。华为经历了20多年的发展，取得现在的成功是必然的，因为华为得目标是正确的，它的动力是强大的，它的企业文化深入到每一个员工，它是一台充满活力和适应性的巨大机器。
在企业中，流程和机制的不合理是可以迅速纠正的。企业文化一旦丧失，甚至刚刚衰弱，需要很长时间的重建。只有树立牢固的企业文化，以“奋斗者为本”，企业的员工才能找到组织的归属感，才能“长期坚持艰苦奋斗”。
二、 关于以客户为中心
“以客户为中心”这是老调常谈了。“以客户为中心”我认为根本上是在谈“服务”。《下一个倒下的会不会是华为》第一章就讲的以客户为中心，这章给我最深印象的就是，华为公司以优质的服务弥补产品的缺陷：
华为“转型初期，即使是差的产品，但与优质的服务相结合时，也能够赢得客户，得到客户的尊重与认同；而当一流的产品与一流的服务相结合时，就更能得到用户的尊重与认同。”
去年11月底，按照公司安排，我在客服接待室参加了工作周。一周的时间里接待了不少用户，给我体会最深的是，有些用户的问题本来不会形成投诉，也许前台人员多查一下系统，多解释一句用户就接受了，但是很遗憾，前台一旦发现问题是后台的可能就不再努力处理。当然，服务不仅仅是前台业务的工作，外部服务的每一个环节和位置都是我们赢得用户认可的契机。
如果我们前后台抛弃责任界限，共同把“以客户为中心”、“客户满意”作为工作的目标我们的企业一定会赢得更多用户的任何和更多效益。
三、 关于“开放、妥协、灰度”
《下一个倒下的会不会是华为》一书中，反复提到了“开放、妥协、灰度”，这是华为公司高层管理者反复学习的理念。书中提到更多的则是妥协和灰度。
华为的妥协和灰度绝不是“和稀泥”，不是对事务处理的模棱两可。我理解华为的妥协和灰度是在“以客户为中心，以奋斗者为根本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观下，对内、对外的中庸、和谐。对外与竞争对手的竞合、友商关系；对内则是部门间的协作，不搞本位主义，也不丧失立场，而是为着实现共同的目标妥协、找到中间路线走下去。
公司越大、部门越多、流程越复杂这种妥协就越重要。
关于灰度书中还提到“对人讲灰度，对事讲流程”。我想这对于一个团队的主管尤其重要。对事、对流程必须一是
一、二是
二、没有灰度、不和稀泥，对人则要辩证的、动态的去看，人总是有优点有缺点，容忍可容忍的缺点，充分发挥团队成员的潜能，才能最大程度发挥团队的积极性、创造性。
四、 关于下一个倒下的会不会是华为
作者以此作为书名惊醒世人，无论以往多么成功，华为也是在危机中前行的。
任正非先生说“华为没有成功，只有成长”。是的，华为20多年来一直在成长和自我修正。在同一时期大多数通信设备公司消失或衰落之后，华为成为世界第二大通信公司。华为会不会倒下已经不重要了，她已经成功过。
作为中国联通的合作伙伴，作为一个优秀的民族产业，我当然希望华为能够一直成功。
华为观后感 篇15
读了《华为的世界》的一点点感想。为什么那么多疯狂一时的大企业纷纷倒下了，而华为却发展的这么好呢，个人觉得：
一、出色的老板，任正非对华为的影响是最重要的。
首先，出色的个人魅力，使自己在公司有着无穷的影响了，这也使自己的很多决策得以很快很好的贯彻。他的个人魅力对员工也有着巨大的鼓舞作用，当公司职员面对困难时，他的一系列的演讲起到了很大的作用。
其次，对公司发展的战略性把握。1、华为的冬天，他提前感知到了，并做了很多的准备，并在冬天中教育了员工，还同时解决了很多在春天都很难和必须解决的难题。如果没有任正非对冬天的提前认知很充分准备，很难说华为不会在冬天中冻死。2、全球战略的良好的把握。
最后，强烈的危机感和从而带来的学习决心和能力。任正非有把自己企业做成世界型企业的雄心壮志，但同时也对自己和自己的企业有着很好的定位，能很好的认识到自己根世界一流企业的差距，并大胆的学习，花费巨资请进IBM、频繁走进世界一流企业实地学习就是很好的例证。
二、对技术的重视。华为为什么不叫华为网络或华为科技而叫做华为技术呢?华为在科研的投入也是很多企业所无法比拟的。
三、大胆改革的勇气。当然这与任正非还是有很大的关系。华为在取得一定的成绩的时候并没有固步自封，而是大胆的引进IBM的先进的管理，虽然起初遇到了很大的阻力，但任正非的坚持，使公司真正的又上了一个台阶。
华为的问题?
一、虽然现在任正非在有意无意的淡化自己的影响，但事实是他简直是华为的精神领袖，可以说华为就是任正非，任正非就是华为。任也老了，怎么真正的消除自己对华为的影响和做好新老接替是华为必须解决的问题。
二、海外市场扩张中的中外文化整合。
三、攻城难，守城更难。也许，在不久的将来华为可以成为真正的世界一流的企业，华为该怎样保住自己的基业呢?在这方面华为还有很长的路要走。
