海尔观后感。
海尔观后感 篇1
海尔，是一个已经渗透到我们生活中多个角落的家电名牌。张瑞敏的名字，也曾经被身边很多人提及。只是从来没有真正细想过，在这个著名的品牌后面，在这个很多人都耳熟能详的名人背后，有着怎样的经历，他到底是怎样的一个人，海尔是怎样被他做得家喻户晓，而他和我的生活又有什么样的联系。
曾经认为，类似张瑞敏一群人，离我们的生活都很遥远，他们那样的成功是我们遥不可及的。我们根本就是两个世界的人。但是随着自己的成长，也有自己的梦想，也许最后自己不会会像他一样辉煌，但是可以肯定的是，自己一定会收获一份属于自己的成就。
整个电影没有耀眼的明星、华丽的衣服、震撼的音效及超高的特技，但它是一部真实的影片，他讲述了一个几近破产的一个企业起死回生的辛酸路程。是海尔的创业史、奋斗史、发展史。
以前在看类似的电影时，我都会很不屑，因为觉得这些都是在电视、电影里面的人和事，肯定有这样的人存在，但是离我的生活都太远了，所以一般都不会去看。可是这次，我却是一直都带者一种激动、崇拜、热血沸腾的感觉看完这部片子。因为张瑞敏虽我不认识，可是海尔距离我的生活的确是太近了。别人能够，为什么我们不能？那本书名《为什么幸运的人总是幸运，为什么幸运的人总是不幸》，最近一直在我的心里，随时影响我的点点滴滴。在看《首席执行官》时，带给我的冲击更大。看到张瑞敏的创业过程，好象每一次决策都是那么完美，他对市场的敏锐洞察力，让我在心里不由得发出一次又一次的感叹和敬意。看完这部片子后我也明白，为什么凌敏会总是那么幸运。
回想整部影片，到底是什么促使海尔的成功呢？仁者见仁，智者见智，这个答案在每个人的心里应该都有一个不同的标准吧。我想从一些词上面写下我的收获。
当海尔人通过自己的真诚千辛万苦，打动了德国通用公司，引进了设备之后，生产出了第一批自己的冰箱，在检测的时候却发现有76台冰箱存在这样或那样的小毛病。全厂职工大会上，把76台冰箱摆在会场，在会上，以张瑞敏为原型的海尔厂长凌敏痛心疾首道出“这些冰箱谁是负责人谁负责砸！”大家三年的工资都买不来一台冰箱，而且76台冰箱将近20万元，这还是在厂里负债累累的情况下，在场的员工都流下了心疼的泪水，用凌敏的话说就
是“砸得心里流血才能长记性，今天不砸冰箱，明天人家砸工厂！”如果凌敏不这样做就唤不醒员工们的质量意识。大锤砸向劣质产品的勇气与决心又有几人所有？愿意花大力气、花大价钱、小事当作大事，给与血的教训和记忆，以正是这种做事态度和方法奠定了他的成功地位。铁锤一个个垂下去，大火烧掉了所有的产品，就这样第一批产品被永远的封存。放纵眼前，无异于放弃未来！做事的真诚、严谨、一丝不苟，打动的不紧是员工们的心，更是那些合作伙伴和用户的心。试想在童童童，园长经常会把一些小事情反复强调，不断地强化，扩大其危害和影响力，不也就应证了凌敏的那句“今天不砸冰箱，明天人家砸工厂”一样的道理吗？正所谓我们经常会说到的那句成语：“千里之堤，溃于蚁穴”。在我们看来上课时候一些很小的问题，被园长拿出来反复念叨，曾经还会觉得疲劳，真是不应该。而且电影中的那句——我们百分之一的失误会导致客户百分之百的灾难。往往大错的铸就皆源自于我们的一个“没注意”、“不小心”、“我以为”......听说过这样的一段话：“如果让一个日本员工每天擦6遍桌子，他们一定会一丝不苟地每天擦6遍，而我们中国的员工第一天会擦6遍，第二天也会擦6遍，可是第三天就会擦5遍，第四天可能之擦4遍……”细想我们在工作中是否做到精益求精？是不是总给自己的不足找诸多的借口？自己在敬业精神、责任心等方面与别人存在多大的差距？这段话非常形象的.指出我们在工作中常常会遇到的问题，一件事情重复做就会失去激情和耐性，导致工作不出色，渐渐麻木。回想一下，刚刚加入公司的激情和冲劲，现在还保存多少？对课程的重视度，课程的质量，相比刚来到童童童时又有了怎样的变化，甚是惭愧。
影片中为找一颗螺丝，整个车间员工推迟三个多小时下班，拆箱800多件，精细管理可见一斑。另外，“日事日毕，日清日高”指明了每个人每天要做什么事，要担负什么样的责任，要完成什么样的目标，做到今事今日毕，而且还要比昨天做得更好。这个案例也是在我的记忆中尤为深刻。想想童童童的员工，我们今天会因为课程中出现了丢失一个小小的教具，而自发的留下加班三小时以至到找到教具为止吗？答案是否定的。为什么？大家的管理意识不够、主人翁的意识也不够。说到这一点，作为院长助理的我更觉得自己有负于这个职位，身为管理阶层，却在意识上都做得不好，更不要谈管理。所以在这一点上，给以了我非常大的刺激。
危机并不可怕，可怕的是没有正视危机的勇气和挣脱危机的智慧！看到海尔在逐步走向国际的时候，我的心里为他们感到了一阵欣喜，同时也有了一阵放松的心情，但是凌敏和他的伙伴走在异乡的时候，看到别人悠闲喝着咖啡的时候说的话，我们还没有资格坐下来，我们还要以更快的步伐往前迈。看到那么多的海尔人，我甚至都不敢给自己停下来去欣赏曾经留下的那些脚印的时间。顿时，觉得自己又在思想上犯错误了。人，总是会这样，一旦有了一点点的收获就会停滞不前。创业是一个艰难的过程，是一种人生的历练，有多少人都想有所作为，想创造出自已的一片天地，而正是因为不能坚持，没有危机感，成功的，几人而已。凌敏，从带着翻译出国谈生意，一直到自己用英文在国际化的大舞台上演讲，更懂得如何在充满激烈竞争的商场上与AE进行谈判，斗智斗勇，当张瑞敏的朋友参观他的书柜时，当看到零点钟声敲响时，他才回到家吃饭，让我更清晰的知道，没有不能，只有不去做，不去学！我们发展自己才能更好的保护自己，只有成为狼，才真的可以与狼共舞。否则将变成羊，将会被狼所吃掉。也许在今天，我们还可算是优秀，还可算是有一点点资历，但是，看着不断新进入的学妹们，她们的表现让我真的有了一些危机意识，不学习，现在都还不算是狼的我，总有一天会被成长起来的狼吃掉。逆水行舟，不进则退。童童童不学习，也早晚会被同行中的其他的狼吃掉。年轻的我们，还在成长中的我们，没有休息的资格。
在兴建工业园的初期，只有凌敏一人大胆决策，副总提出许多质疑，提出开会讨论，他的一席话让我对其果断的，敏锐的判断决定肃然起敬，他生活投资固然有风险，但机会与风险同存。可以开会看大家的意见，一个公司的确需要集体智慧，但是更重要的是要果断决策，我不能等大家都想通了再决定。这样自信的回答让我如今回想气他的话还记忆犹新。加入到童童童，我觉得自己很幸运，一个公司的发展，更多的取决于领导者的主导，而童童童的管理者在这一方面具备了很好的素质，以前我们总认为院长的是自负，但是现在看来很多却是我们认识的浅薄。但是在果断的决策，敏锐的洞察力方面，是童童童整体都很缺乏的能力。关注社会，关注更多先进知识，是我们需要持续的学习的内容。提升自身的能力是增强每一位员工自信能力的根本解决方法。
影片中法国一著名连锁店的总裁需要海尔提供六种款式的样机，开发一种新产品，欧洲要两年左右，韩国、日本要一年左右，海尔只需三个月的时间，三个月的时间,海尔给了他一个意外的惊喜,为他提供了25款风格各异的样机。还有他提出要定一个酒柜，海尔人按照要求，连夜为他制作出来。当他看到这个酒柜时的那种感动，也带动了我的情绪，不仅是那位客户，我也已经深深地被他们的高效率所感动。真觉得看这部片子的同时就是自己在不断的做自我检讨的过程。今天我们在工作的时候，一点小小的任务也拖拖拉拉，不到最后一刻不出结果，就是那句话，不改掉这样的坏习惯，永远不要谈成功。而且在教育过程中，如果能够给与家长以外的惊喜，那我们所达到的效果将远远超过现实。迅速反应，马上行动。
6、梦想：
进入童童童，改变了我的很多思想和对人生的态度。海尔中，凌敏的翻译为自己没有选择海尔感到后悔时，张瑞敏也把公司的大门再一次向他敞开，翻译这样说：“我现是为钱而工作，但我找不到那种家的感觉以及自己内心一种创业激情和成就感。凌敏说：“只要找到路，就不怕路远。”梦想是人的翅膀，带着你飞向想去的地方。现在童童童给了我一条路，给了我一个可以有机会实现自己梦想的舞台，我可以自由演义我人生的剧本。每天看似忙碌的工作，虽然也发现自己有很多的问题存在，却使我感到充实与自我价值的体现，我相信有梦才有未来。
海尔之所以成为海尔，重要的还是归功于张瑞敏带给海尔人先进的文化理念、企业精神，这使得海尔人在共同的文化理念下才尽其用，充分发挥个人与团队的作用，能做大做强自然也就是必然的了。那位年轻的海尔小女孩说的那首鱼和水的诗，让我想起了童童童的企业文化“海纳百川，有容乃大”。千百年来，无论如何地干旱，大海都不曾因之而枯竭过。因为，大海有着博大的胸怀，不断地纳含百川！我们不会因为团队成员一时的过失而放弃，我们有足够的耐心和信心来检视过去、展望未来。因为，我们还年轻。然而，无论如何，年轻却不能是一再降低对自己要求的资本。时不待我，我必争时，这才是面对竞争应有的态度！海在为成为汪洋而成长，每一滴水为成为美丽的浪花而成长。
海尔观后感 篇2
学习海尔
文章内容：（编者按）在张瑞敏走国际化道路创世界名牌的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，企业取得持续稳定高速增长，其品牌价值不但稳居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高，海尔也赢得了人们越来越多的尊重，海尔的企业文化和内部管理方法一度成为人们争相研究和仿效的信条。
但是，金无足赤，人无完人，在海尔的成长过程中，计划经济时代的管理烙印仍然没能在海尔的蜕变过程中完全褪去，而且随着海尔的扩张，大企业病也不可避免地在海尔的管理和文化中体现出来。当收到这篇来自海尔一线员工对海尔企业管理文化的反省文章时，我们对美丽光环笼罩下的这些现象和问题感到震惊。我们无意贬低和诋毁海尔，我们也并不赞同文章中作者的某些观点，但是，我们不能忽视或袒护我们国家一流企业中仍然客观存在的管理上的漏洞和不足。作为一本坚持“思维创造价值”核心理念的新锐媒体，我们觉得有责任提醒那些高速发展中的企业注意思考自身肌体是否存在健康隐患。如果该文能得到海尔及其他企业管理者的思考和警示，那无疑是海尔之福，也是其它企业之福。文中有些观点过于偏激和有失客观，请读者保持独立的思考，并欢迎大家来稿踊跃参与讨论。说到在海尔工作的3年，是很有收获的3年，也是让人困惑和迷茫的3年，我认清了毕业后接纳我的第一家公司、将来的500强企业海尔，需要的不光是赞颂和崇拜，还需要理性的思辩和清理。
新员工入职：我于1998年毕业，怀着对中国家电前10名企业以及对张瑞?的崇拜，走进了海尔的大门。这一次与我一起进入海尔的有一百多位同样怀揣美好远大理想的同学，因为当时住的是集体宿舍，所以大家晚上经常聚在一起指点江山，那时候的愿望相当美好，可是现在的我不得不丈量着想象与现实之间的距离。
新员工一入职，首先接受的是海尔企业文化培训（就是我们现在所说的洗脑）。而洗脑的形式和方法却是如此的落后和?板。什么木桶理论，斜体小球理论，80/20原则，赛马不相马„„我们一个一个的背诵，然后一个一个的写感想，写得好的感想会在一种叫《海尔人》的内部刊物上发表——以表大学生的决心。然后就有专门搞宣传的和培训的进行案例讲解，当然了，他们所选取的案例都是激励型的——以后才知道这些案例要么是编的，要么是夸大其词。我们于是一遍一遍的再写感想，我那时候一直很老实自觉的完成各种感想，于是就被培训老师列入了一级培养目录中——这是后来我辞职的时候人事主管找我谈话时泄漏的„„
军训完了以后就是进工厂劳动，学习冰箱、洗衣机、空调的生产流程。进工厂劳动之前，培训老师就告诉我们要多向工人师傅学习，多写合理化建议，多写宣传稿，要勇于表现自己；特别是要对自己严格要求，8小时工作时间，除了吃饭，其他时间哪怕是累得不行了，也不要坐下；要听车间主任和各个班长的分配，对工作不?不拣，不怕脏不怕累„„我们也是满怀着下基层锻炼的理想到车间里去了。我去的是一个冰箱厂，一到车间，车间主任就笑了，说：“以后我们车间的宣传稿和合理化建议就靠你们了！”于是我们被下放到各个班组，一进班组，班长便拍着我们的肩膀说：“这个月4篇宣传稿就靠你了，记得有一篇要中稿哟，合理化建议你要分担两条„„至于劳动么，你们就在旁边看着吧，长得白白嫩嫩的，哪是干活的料？”以后这半个月，他们真的是一点活都不让我沾，班长也不怎么管我，满以为这是对我的关照，怕我累着。后来与早一年来的大学生聊天才知道，人家每个岗位都是有质量要求的，一点点划伤，一点点不干净都是要扣工资的，而你们干错了不会扣你的，肯定是扣这个岗位上的人的，所以这么一来，谁敢让你干啊？后来我就听说我们这批大学生里有个在冰箱厂，帮师傅装冷藏室的瓶架，一不小心将门弄了个裂缝造成这个门体报废，结果扣了她师傅30多块钱。所以我们在车间劳动的日子，就天天在车间里转悠，时间很难打发，苦不堪言。回到宿舍里还要琢磨着宣传稿怎么写，合理化建议怎么提„„为了提高宣传稿的中稿率，那段时间竟然学会了吹、捧、夸大事实。如果宣传稿、合理化建议完不成任务，那么你的实习成绩表上的评定将会是合格以下。
就这样在车间里“锻炼”就是大半年，这时候陆续有人被调到各个科室去了，于是我们就眼睁睁的盼望着。人事主管说是到各个科室轮岗，找到合适的、自己想干的岗位后可以竞争上岗。实际上，这时候去的科室基本上就是以后的工作岗位，这是后来“竞争上岗”后得出的结论。
到了科室，照样要写宣传稿和合理化建议，写得多了，吹捧得多了，我竟然也赚得了不少稿费（发表一篇稿，有50块钱的稿费）。我同宿舍一个姐妹，文笔略差，可是她书法好、画画好，于是她就变
着法子写书法、画漫画，当然书法、漫画中的内容也主要是歌颂一类的，?扣企业文化，所以她的作品也频频在报纸上跟大家见面。
絮絮叨叨说了一大串新员工入职的事情，其实想表明的就是在近一年的实习期里，无论是到车间还是科室，我们这帮大学生其实都在被企业文化改造着，而改造后最明显的结果就是学会了吹捧夸大的本事。当然这些都是我所不欲的，只不过在当时，头脑里只有新鲜和崇拜的我，丝毫都没有感觉到这是对自己灵魂的抹杀，而海尔人，无非就是一些被海尔企业文化不断同化着和改变着的人们。
海尔的创新：有时候有意上商场去了解一下海尔的产品，导购小姐就会不停地介绍海尔的创新，不过她说的那些我早就已经朗朗上口了。其实，海尔这些年不光是在推销其产品质量、售后服务，也在推销其重要的理论——创新。记得张瑞?在瑞士洛桑商学院演讲的主题也是创新。海尔的创新是作为中层干部的考核指标的，所以中层干部为了提高自己的考核业绩，就变着法子申报创新，明明是换汤不换药的做法，也要申报成创新。有一次，劳人保科（即劳动人事保卫科）的创新更加可笑，也更加让我认识到了海尔所谓创新的本质——
每年夏天都会有大量的技校毕业生到海尔的各个车间实习，与其说是实习，不如说是无偿劳动Ｒ蛭奶焓潜洹⒖盏飨鄣耐荆陨挝窈芙，他们就利用这些技校毕业生充斥到各个劳动岗位，一来缓解生产任务带来的生产压力，二来也可以在毕业生中?选一些人。这些毕业生干的是线上工人的活，而且没有劳动报酬的，因为他们是实习的，要靠劳动表现为几个月后谋求一份工作，所以他们干得特别?力，曾经中暑昏倒的不下10个人。科室劳人保科科长却申报了一条创新——利用技校毕业生充斥到劳动岗位中去，本月的劳动成本为×××，比上月降低了××%。
可笑之余，我不禁在想，创新——如果仅仅是为了完成指标，又何尝谈得上是发挥人的主观能动性？又何尝能真正的创新？因为大家好像都是工作在漫无边际的指标中，谁有信心、能力去真正的创新呢？海尔的工作时间：海尔每一年的绩效考核，都有劳动量测算这个项目，而管理人员的劳动量测算，也就是基本上以多晚下班为准的。所以在海尔的管理人员中，有个不成文的规定，就是到了下班的时间也不能走，熬着，一般还要熬几个小时，才能理直气壮的换衣服下班。就算你手头上的工作全做完了，你也得老实待着（当然也不能喝茶看报纸，总得找点事情做），否则到劳动量测评的时候会把你的基本工资砍低一档，也会给你的领导看成不敬业的典范，到搞末尾淘汰的时候，下岗的肯定不会是别人。仿佛是在领导心目中，谁走得最晚，谁就最敬业，谁就是英雄，应该在《海尔人》上颂扬的。
说海尔的工作很忙，那实际都是人给拖出来的，反正下班也不能走，工作就慢慢做呗，到能走的时候做完就行。据说曾经有个科室领导，想搞创新，就想方设法提高大家的工作效率，好让大家准时下班。这样一说，大家都很积极，于是纷纷保质保量的完成了工作，真的按时下了班。可是好景不长，当更上一层的领导得知此事，便找到这位科长谈话，暗指他们熬也要熬到7点才能回家。而事?没有多久，这位科长就被撤职了。
这种加班是完全自愿的，没有加班报酬，更别说有晚餐供应。而早上则明文规定工人要提前半个小时到工作岗位，管理人员要提前15分钟到岗，否则就算迟到。难道这不是变相的延长工作时间？然而他们却解释说，提前到岗，反映的是一种积极的工作作风云云„„这种观点我不敢苟同，员工如果真正把企业当成了自己的家，那么这种提前到岗是根本不用规定到纸面上的。
海尔的假日，少之又少，在旺季的时候，一周能够休息一天仿佛都是上天的一种恩赐！他们当然理直气壮地说，加班是偿付了双倍工资的，而全体员工也都是同意加班的，有大家的签名为证。而这个签名是怎么弄出来的呢？原来是一到旺季，需要加班的时候，所谓的“工会”就会广泛的调查员工对加班的意见，弄出一份《自愿加嘈椤犯蠹仪┟５比涣耍飧銮┟峭耆栽傅模绻阍敢饧影嗑颓辉敢饧影啵腔峥悸悄愕囊饧兄匦掳才拧Ｑ韵轮猓褪侨绻悴煌庾栽讣影啵敲春茫肽阆赂冢勺栽讣影嗟娜嗽谀愕奈恢蒙细伞Ｄ憔陀涝兜脑诩依镄虐伞Ｋ也磺?/SPAN>
海尔的以人为本以人为本，海尔一直这么说着——
用人原则——赛马不相马，也就是说海尔没有伯乐，谁想脱颖而出，就要到赛场上去赛赛才知道，与之相辅的制度就是竞争上岗和末尾淘汰制度。竞争上岗么，说得形象一些，就是先把坑挖好了，因为不能将相中的萝卜直接插到坑里，于是就找到一堆萝卜，用竞争的办法让相中的萝卜自己插到坑里。大家外表看起来是公平公正公开，但是暗箱里究竟做了什么操作就不得而知了。
责任原则——事事有人管，人人都管事。大到一个设备，小到一个电灯开关，都有责任人。发生任
何的纰漏，总能找到人来对号入座。所以事不关己的事情，总是被高高挂起。
目标原则——日事日毕，日清日高。每个海尔管理人员每天都要写日清表，就是每个人每天都有工作目标，每天都要检查自己的工作目标是否完成。在海尔，每个管理人员都是拿目标工资（也叫市场链工资），也就是说，你一个月的工作就得围绕着你的既定目标来做，达不到目标就拿不到工资。咋听上去，这的的确确是一个好的管理思路，但是真正实践起来，却使得每个人只眼盯着自己的那个目标干，与自己目标没有关系的事情统统推?，自己管自己，别人的事情管不着。所以在海尔的管理阶层，协调是一件难于上青天的事情，大家完全缺少一种团队精神，更别提团结就是力量这种话了。宏观上看，他们的目标是在一天一天地实现，而微观上来看，员工完全丧失了主观能动性，完全缺乏了创造性，即使有创造性，也是被指标逼出来的，用不了多久，这种创造性就枯萎了。
成本原则——对于成本控制，海尔当然有它独特的一套控制办法。但是，对于某些办法，我实在是不肯恭维。就拿货比三家来说，其原意是采购的时候要多比较一下，比价钱、比性能，争取用最少的钱买最好的东西。这当然无可厚非。但是制度一执行到某些人，就全变味了，全变成了比较价钱了，谁便宜买谁的，而且不管什么东西，都要比较一番，要一根圆珠笔芯都要比较！！真的是不能想象。我在海尔的信息部门工作，有一次电脑中了病毒，急需要购买杀毒盘，如果按照正常手续：先写申请，批了以后货比三家，到财务科稽核，这样走一圈下来，至少要3焓奔洹Ｓ谑腔醣热彝瓯虾螅玫讲莆窨疲思胰此翟履┮愠杀荆欢酝獍旃。∷砸煌暇屯狭艘桓鲂瞧冢虐焉倍九搪蚶矗耸毕低骋丫Ｖ乖诵幸桓鲂瞧诹耍《飧銎诩洌挥幸桓鋈嗽敢庾约合忍颓孀牛≌庖丫芄怀浞炙得魑侍饬耍杉蠹叶哉飧銎笠凳嵌嗝吹拿挥腥贤校。?/SPAN>
由于是在信息部门工作，掌握了一些重要的信息，为了混到7点下班，我们就琢磨着从这些数据里面挖点什么出来。有一段时间，咱们办公室都在研究这个成本核算（当然是背地里的），按照书上的公式，我们计算了海尔冰箱的材料成本以及人工成本（具体是多少数字，我在此就不说了，反正是惊人的低！）后来，总经办秘书送财务报表，无意中看到了这个数字，竟然与我们计算的相当接近！
由于我在实习阶段，在采购部门待过，也知道一些内幕。当然了，对于所采购的东西，除了保证质量，再有就是材料要一点一点的降价。因为供应商很多，即使有时候供应商最后可能因为各种原因被罚得倒贴钱，他们也不得不做，因为如果他们不做，海尔会扣?他们更多的货款，并且会有其他的供应商瓜分这块缺口。
在海尔工作感觉很?闷。我曾经看到确实有一些地方是需要改进的，也一直想弄点什么创新来，但是，当我真正意志满怀地投入的时候，才发现事情远比我想象的难得多，首当其冲是人员根本就无法协调，人人只顾自己，完成任务就是最大的英雄，根本就不去管什么创新不创新。
我想，一个企业，如果真的不能为员工创造出一个相对轻松的环境，让员工有施展才能的空间，那么这个企业究竟能?住多少人才。每年，海尔的人员流动率都很高，特别是本科以上学历的人员。而他们一般都是以扣住档案、户口或者昂贵的违约金为关卡，但是究竟有多少人真正?下来？一个企业，只是畸形的人才练兵场，而不是人才的归宿，那么这个企业是可悲的。
要说在海尔的收获，其中很重要的一点应该是承受压力的能力得到明显增强，无论是生活上的，还是工作上的，心智也不再脆弱，能够平静的对待所面临的所有的暂时的不平等。曾经有一位前辈总结过，在海尔工作了3年，你就能笑看一切风云。
海尔依旧是一个伟大的企业，尽管当我真正触及到海尔的深处，一些与海尔美丽的光环不相对称的现象进入我的视野，但我相信，海尔不会在鲜花与掌声中堕落下去。当海尔企业文化中的精髓战胜其糟粕，当海尔的企业文化不被管理者误解和扭曲，海尔的肌体一定会更加美丽和强健，“真诚到永远”的海尔明天也一定会更美好!
海尔观后感 篇3
海尔是我国白色家电的领头羊，它是我国的第一个世界品牌，究竟是什么让他有如此成就。怀着一种好奇心，我们于星期六上午参观了海尔工业园。
我们主要参观了海尔的中心大楼。从中心大楼的第十层开始，由解说员带领我们首先观看了海尔发展的资料片，接着，我们观看了海尔发展的图片资料及各种荣誉证书。第十一层展出的是海尔的各种家电样品，当然，主要就是冰箱了。第十二层，我们主要参观了海尔为现代家庭所做的室内设计及海尔为家电下乡所开发的产品。最后，我们参观了海尔的外走廊，其中环绕有有海尔象征二十四节气的二十四个大灯笼，还有象征春夏秋冬的四个大楼壁纸。从十二层的外廊俯视海尔，又给人另一种感觉，那用树拼成的大洲大洋，让人看到那就是海尔的空间，那就是海尔的未来。海尔在发展过程中，无论是从哪些方面文化方面，产品方面，管理方面，科技方面……海尔始终贯彻一个概念，那就是创新。海尔集团的快速发展是海尔持续创新、锐意进取、以最快速度满足用户需求的充分体现。持续创新和变革是始终贯彻海尔的精神。海尔非常务实，每一次改革都更加贴近市场和用户的需要，而且效果明显。这体现在海尔的每一次管理变革都可以顺利和平稳的过渡，从流程再造到人的再造，从观念创新到组织文化创新到信息化创新，从职能式流程到市场链流程，每一次变革对海尔都是一个全新的模式，但基于海尔良好的管理基础和监督体制，使这些变革能够最快速度的有效实施。
海尔的科技创新。在海尔发展初期，他同其他冰箱制造厂一样，同样面临着冰箱质量低的问题。但海尔首先引进先进的德国技术，使得海尔冰箱的质量保证深入人心。在此后的发展过程中，海尔始终把创新作为发展的动力，把质量放在第一位。这样海尔就逐渐成为中国白的家电的领头羊。但是海尔并没有停留在德国的技术水平，而是进行了深入的创新，最终海尔拥有了自己的核心技术，使得海尔在商海浪潮中保持快速前进。试想，如果海尔只是依靠德国的技术，那么海尔恐怕早已在人们的口中匿迹了。节能产品是目前市场销售的热点，现在各个企业都在争这块市场。海尔也在思考如何将产品能耗降至最低。海尔冰箱的A+ +级一方面使用了变频技术，另一方面是海尔在看到神舟五号返回时受到启发。有报道说，神舟五号返回大气层时，大气摩擦造成其表面温度非常高。海尔员工据此推断神舟五号的保温技术水平应该很高。海尔随即和神舟五号的研制方进行联系。此后，海尔把其技术原理用到冰箱上，使海尔冰箱的能耗减到原来的一半。在技术创新上，海尔在巴基斯坦有一个例子。巴基斯坦电压不稳，而且经常停电。海尔针对这两点，在当地设计生产停电后4天半不解冻的冰箱。仅这一项设计就使巴基斯坦海尔工业园成为该国销售家电数量最多的园区。海尔在科技创新方面的例子还有很多，可见海尔的科技创新使得海尔立于不败之地。
海尔的产品创新。海尔的规模之所以能够发展到如此程度是海尔产品创新的结果。海尔在占据中国市场之后，然后开拓国外市场。海尔美国公司的负责人在市场上看到家用普通冰柜做得很深，不方便拿取东西。他提出将冰柜下面做成抽屉，以方便取物。这个方案提出后，海尔用了17个小时就做出样机，一下子打开了美国市场，5个月销售17000台。销售创新助跑。进入国际市场后，海尔一直非常注重销售渠道。在国外，如果企业不与大连锁商合作，很难有较快发展。前段时间，海尔同美国大连锁商合作打开美国市场。以空调为例，美国的连锁商为海尔策划了一系列活动，在纽约广场上7小时内销售了7000台空调。有人曾开玩笑地说，7小时7000台相当于1分钟销售16台，就是卖袜子也不能这么快。但是在大连锁商策划下，海尔做到了，其小冰箱的销售额占到美国小冰箱市场的50%。所以进入国际市场，销售理念要转变。……
在会被淘汰在市场之外。最近的金融风暴就是对企业的一次严现代社会，市场经济竞争日趋激烈，创新在企业发展中更显得尤为重要。一个企业如果不进行创新，那么他很快就厉的考验。金融危机对大多数企业来说无疑是一次打击，但对某些企业来说，它却是机遇。在金融风暴中，一个没有创新的企业，很快就被对手击败，而一个创新的企业在对手被击垮之后，很快就会以新的产品占据市场。这就是三星，松下，海尔……大企业每年都会把大量资金用于自己的科技创新，产品创新等等的原因。
对于国家同样如此，一个不懂得创新的民族是没有希望的民族，一个没有创新的国家是一个没有未来的国家。美国被称为没有历史的国家，然而美国却是目前世界上唯一的超级大国，为什么呢？因为创新。美国每年都会花费大量资金来吸引各国的人才，因为人才会在自己的领域进行突破，也就是创新。国家的军事创新使得国家拥有先进的武器，国家的制度创新使得国家不再被欺侮……中国早已认识到创新的重要性，创新始终是国家走向未来的武器。中华民族是懂得创新的民族，中国是创新的中国。我们的民族是大有希望的民族，我们的国家是有未来的国家。
海尔观后感 篇4
关于海尔，很多耳熟能详的案例或者管理经验，以前听到或读到不少，感触最深的，是看到集团CEO张瑞敏先生为海尔工业园建成时题的一段话，他说:“海尔是海，海尔人是大海里的一滴水，正是因为海尔包容了无数的涓涓细流，才会有今日的波澜壮阔!”
看了根据海尔集团发展历程改编的电影《首席执行官》后，我的心情和大家一样，久久不能平静，感触多多……
影片中一幕幕感人的镜头，如凌敏带头砸冰箱、杨副厂长跑贷款、外国人说中国的企业和他们的距离还有五十年等，无一不叫人记忆深刻。
作为国内第一个跻身全球五百强的企业，海尔的发展不可谓不快、不可谓不成功，但也不可谓不坎坷。但看了电影之后，我个人感觉，引领海尔快速奔跑的，是海尔团队核心领导的创新意识和不断超越、不断突破的理念。
现代社会里，人与人的竞争、企业之间的竞争，为每一位社会人提出了更高的要求。“思路决定出路”成了一句让每一个企业经营者奉为神谕的哲理名言。
的确，正是影片中海尔总裁凌敏那睿智而富有远见的战略思路，才成就了海尔公司不断成长、屡攀高峰的一个个奇迹。
至此，我想，这也解了部分员工不能够明白公司为什么花代价强调员工培训的道理了吧?公司又何尝不是努力创造有限的条件让每位员工开拓视野、提高意识、突破自我呢?为企业员工成长负责，这不但是企业经营者的责任和义务，更是一种胸怀气度的表现，又何尝不是一种智慧呢?
企业为员工着想，员工为企业奉献;企业为社会增荣，社会为企业服务;这何尝不是大海与浪花的共荣共生共波澜啊?
纳纹的成长历程中，又有多少的伙伴和我们一起成长啊!所以，我们也要说，纳纹同样是海，是一汪汇聚四面八方涓涓溪流的年轻的海。海在为成为汪洋而成长，每一滴水为成为美丽的浪花而成长。
“真诚到永远”是海尔人的服务精髓!然而，倘若没有一颗创立名牌为国争光的赤字之心、没有一颗产业报国服务国人的爱国之心、没有一颗感谢社会服务大众的感恩之心、没有一颗精益求精赶争第一的拼搏之心……又如何能真诚到永远呢?正是因为海尔人的胸怀这样“如大海般”的宽广，才有了海尔品牌如此高的美誉度。
当影片中凌敏高举铁锤狠狠砸向76台有质量问题的冰箱时，相信有许多的观众被深深震撼着。如此的自我否定，需要太大的勇气，而坚定地为未来奠基，更需要具备非凡的智慧。
工作中，当我们指出少数的伙伴因为质量意识的不足，而导致产品质量成为纳纹品牌发展的障碍的时候，又有几人勇敢地站出来承担本应属于自己承担的责任呢?放纵眼前，无异于放弃未来!
千百年来，无论如何地久旱不雨，大海都不曾因之而枯竭过。因为，大海有着博大的胸怀，不断地纳含百川啊!
我们不会因为团队成员一时的过失而放弃，我们有足够的耐心和信心来检视过去、展望未来。因为，我们还年轻。然而，无论如何，年轻却不能是我们一再降低对自己要求的资本。百舟竞流，不进则退啊!时不待我，我必争时，这才是我们面对竞争应有的态度!
“与狼共舞，不成为狼，就会被狼吃掉!”凌敏的危机意识是海尔不断对自己提出高标准高要求的动力所在。
所谓危机，是危险，也是机遇!
正视危机、不惧危机、在危机中审时度势，危机会是我们飞跃的契机。反之，若回避危机、为危机所困，甚至迷茫，必然在危机的追赶里为竞争者所败。为此，公司的生存理念是:“如临深渊、如履薄冰，加强思考企业危机感!”危机并不可怕，可怕的是没有正视危机的勇气和挣脱危机的智慧!
通往成功的道路上，绝不会是一帆风顺的。年轻的纳纹集体已经做好了应对危机的准备，因为我们的勇气，也因为我们的同心同德，更因为我们时刻在学习中成长、在成长中学习!
影片中，太多太多的画面值得我们深思……
在这里，我不一一列举了!
然而，纳纹是海，纳纹愿带领海里的每一滴水和每一朵浪花激起下一个更为壮阔的波澜!
我有许多的感慨。
感慨没有花更多的时间与我们那么多伙伴(特别是生产一线的兄弟姐妹们)沟通，对大家的了解太少了，在这里，我要说一声对不起!我告诉自己，我的心门时刻为大家敞开，随时准备聆听你们的酸甜苦辣、分享你们的喜怒哀乐!我愿意用最深的心愿祝愿我们在与纳纹共同成长的道路上永远开心!
同时，也有一部分伙伴，特别是我们的管理、行政人员，在你们写观后感的时候，纯粹是把它当成一项机械的任务来完成。我把你们的“作品”与我们生产部的伙伴那发自内心的心声相较，说真的，我有些替你们惭愧!你们当中，大部分的.伙伴所受的教育比他们多得多，可是，你不有一点点的难为情吗?
但，毕竟，纳纹是海啊，起码，是一汪小海，让我们这一汪汇聚了无限青春和向往的小海，尽情地，朝着我们的梦想，无限渴望着、无限奔腾着……
纳纹是海，纳纹向为之而来的细流致敬。
纳纹是海，纳纹向为我们招手的梦想致敬。
纳纹是海，海正准备卷起一幅最壮丽的景观……
海尔观后感 篇5
海尔的成功和成就是有目共睹的，通过这次海尔之行的所见所闻，我感触很深。
首先是海尔的作风―迅速反应、马上行动。体现了一个“快”字，工作决不拖泥带水，接到任务马上执行，工作中争分夺秒，时刻可以看到海尔人的忙碌。
其次是海尔的理念―日事日毕、日清日高。体现了一个“高”字，海尔也是从“不准车间随地大小便”开始，从日事日毕开始，要求员工做到每天的工作每天完成，不仅要做到日清，还要做到日高，即今天的工作永远要比昨天有所提高，并且用6S大脚印的方法来总结每天的工作，他们把这种枯燥乏味、非常平常、非常简单的小事持之以恒地坚持了下来。
海尔更快、更高的精神是值得我们学习的，我们要不断进取，勇于创新，结合自己的实际情况改进以下几个方面：
第一、工作决不拖拉，改正工作拖拉的习惯，并带动员工迅速完成今天的任务，从而赢得时间去思考和创造新的方法。
第二、规范工作职责，制订工作目标，车间、班组、工段、个人根据自己的职责和目标，实行三个不放过的原则。
我们与海尔的差距还比较大，我们的企业文化，管理理念还不成熟，但差距与不成熟意味着我们有更好的潜力；意味着我们有更好的前景，只要我们每个人都向前迈一小步，就能使新凤鸣在创造和发展的道路上迈出一大步。
海尔观后感 篇6
海尔是中国白色家电的领导者。它是中国第一个世界品牌。是什么让它如此成功。带着好奇心，我们在周六上午参观了海尔工业园。
我们主要参观了海尔的中心大楼。从中央大厦10楼开始，评论员带领我们观看了海尔发展的纪录片，随后我们又观看了海尔发展的图片资料和各种荣誉证书。十一楼是海尔的各种家用电器样品，当然主要是冰箱。
在12楼，我们主要参观了海尔的现代家庭室内设计和海尔的家电下乡产品。最后，我们参观了海尔的外部走廊，走廊周围有24盏象征着海尔二十四节气的大灯和4张象征着春、夏、秋、冬的建筑墙纸。从12楼的阳台俯瞰海尔，给我们另一种感觉，那就是树木构成的大洲海洋，让人看到这视海尔的空间，那视海尔的未来。
在海尔的发展过程中，无论从文化、产品、管理、科技等方面，海尔都始终贯彻着创新的理念。
海尔集团的快速发展是海尔不断创新、锐意进取、以最快速度满足用户需求的充分体现。持续创新和变革是始终贯彻海尔的精神。海尔非常务实，每一次改革都更加贴近市场和用户的需求，效果明显。
这体现在海尔的每一次管理变革都可以顺利和平稳的过渡，从流程再造到人的再造，从观念创新到组织文化创新到信息化创新，从职能式流程到市场链流程，每一次变革对海尔都是一个全新的模式，但基于海尔良好的管理基础和监督体制，使这些变革能够最快速度的有效实施。
海尔的科技创新。在海尔发展初期，和其他冰箱厂商一样，他也面临着冰箱制量不高的问题。但海尔首先引进了德国先进技术，使海尔冰箱的质量保证深深扎根于人民群众心中。
在此后的发展过程中，海尔始终把创新作为发展的动力，把质量放在首位。这样海尔就逐渐成为中国白的家电的领头羊。但海尔并没有停留在德国的技术水平，而是进行了深入的创新。最后，海尔有了自己的核心技术，是海尔在这股业务浪潮中保持了快速的发展。
想象一下，如果海尔仅仅依靠德国的技术，那么海尔可能已经从人们的嘴里消失了。节能产品是当前市场的热点，现在各企业都在争夺这个市场。海尔也在思考如何将产品能耗降至最低。
一方面，海尔冰箱的a+级采用了变频技术，另一方面，看到神舟五号回归，海尔也受到了启发。据报道，神舟五号返回大气层时，由于大气摩擦，其表面温度非常高。海尔员工据此推断神舟五号的保温技术水平应该很高。
海尔随即和神舟五号的研制方进行联系。此后，海尔将其技术原理应用到冰箱上，将海尔冰箱的能耗降低到原来的一半。在技术创新上，海尔在巴基斯坦有一个例子。
巴基斯坦电压不稳，而且经常停电。海尔设计生产的冰箱在停电后4天半不解冻。单是这一设计，就让位于巴基斯坦的海尔工业园成为国内最大的家电销售园。
海尔科技创新的例子很多。可见，海尔的科技创新让海尔立于不败之地。
海尔的产品创新。海尔规模之所以能发展到这样的程度，是海尔产品创新的结果。海尔在占据中国市场之后，然后开拓国外市场。
海尔美国公司负责人看到，家用普通冰箱市场很深，拿东西不方便。他提出将冰柜下面做成抽屉，以方便取物。这个方案提出后，海尔用了17个小时就做出样机，一下子打开了美国市场，5个月销售17000台。
销售创新助跑。进入国际市场后，海尔一直非常注重销售渠道。在国外，如果企业不与大连锁业合作，很难有快速发展。
前段时间，海尔同美国大连锁商合作打开美国市场。以空调为例，美的连锁店为海尔策划了一系列活动，7小时内在纽约广场销售7000台空调。有人曾开玩笑说，7小时7000套相当于1分钟16套，连袜子都卖不快。
但是在大连锁商策划下，海尔做到了，其小冰箱的销售额占到美国小冰箱市场的50%。所以进入国际市场，销售理念要转变。
……在会被淘汰在市场之外。最近的金融风暴对企业来说是一个严格的现代社会。市场经济的竞争日趋激烈。创新在企业发展中尤为重要。一个企业如果不进行创新，那么他很快就厉的考验。
金融危机对大多数企业来说无疑是一个打击，但对一些企业来说，却是一个机遇。在金融风暴中，一个没有创新的企业很快就会被竞争对手打败，一个创新的企业在竞争对手被击败后，很快就会用新产品占领市场。这就是三星、松下、海尔每年都会在大型企业的科技创新、产品创新等方面投入大量资金。
对于国家同样如此，一个不懂得创新的民族是没有希望的民族，一个没有创新的国家是一个没有未来的国家。美国被称为没有历史的国家，但它是世界上唯一的超级大国。为什么？因为创新。
每年，美国都会花很多钱吸引各国的人才，因为人才会在自己的领域，也就是创新上取得突破。国家军事创新是国家拥有先进武器，国家制度创新是国家不再被欺负中国早就认识到创新的重要性，创新一直是国家走向未来的武器。中华民族是懂得创新的民族，中国是创新的中国。
我们的民族是大有希望的民族，我们的国家是有未来的国家。
海尔观后感 篇7
参观海尔感想
海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
今年3月21日终于来到了期盼已久的海尔工业园。引导员带我们参观来到了著名的时空飞碟，在这里我们感受到了先进的海尔产品，被产品的设计魅力折服。然后来到车间，工人都全身心的投入到工作中，各环节衔接流畅，效率高，看到了他们的工作业绩单。通过晒业绩单，来督促员工积极工作，人人争上游。最后到了物流中心。这里有先进的自动化设备，将产品摆放整齐。
参观之后，我感受到了海尔企业的竞争文化，只有努力工作，才能赢得自己的那份回报。他们设置告示牌，上面填有工作完成率和收益，让员工一目了然的看到自己的成果，多劳多得，用这种方式刺激着员工的积极性。
另外，我感到他们之间的衔接合作很流畅，车间之间的配合工作很协调，这样既节省了时间，又提高了效率。
我想在以后的工作中，应该拿出百分的努力，专心的工作，不能心猿意马的，向那些先进的员工看齐，提高自己。在工作中，办好自己的角色，让班组的工作顺利的开展，进而为公司的发展贡献力量
海尔观后感 篇8
海尔，是海尔人的海尔
——参观海尔有感
自从4月9日参观完海尔之后，我就在头脑里浮现了这样一句话“海尔，是海尔人的海尔”。在海尔，海尔的精、气、神无处不在——不论是海尔园区的门岗守卫，还是静默悉心打扫的卫生的保洁员，不论是接待我们的海尔领导，还是带领我们参观讲解的“宣传员”，不论是整洁安静的办公区工作职员，还是青春激情的厂区员工，我都能够从他们的眼中、身上感受到一股“自豪之气”，他们为他们的工作环境感到自豪，他们为他们的工作价值感到自豪，他们为他们是海尔的一份子而感到自豪。
我们看到这些鲜活的企业生命力身上流淌着相同的精神血脉，那就是海尔的魂——创新。
参观过海尔的人都会有千千万万的感慨，感慨海尔怎么能够想的这么细，怎么能够做的这么精，感慨海尔怎么能想到就做到，感慨海尔世界级的品质是出自这样朴实的环境，感慨海尔能把每一天坚持成为27年，感慨海尔从来没有一刻的倦怠和停留„„
在这次的参观中，我感受最深的是海尔的市场链新模式——“人单合一”。
海尔是不断变革的海尔。“战战兢兢、如履薄冰”的海尔在前行在思考，怎样才能使企业能够满足市场的真实需求，怎样才能实现“零库存、零应收”，怎样才能学到丰田、微软的精髓并超越之？！海尔 提出：我们要“人单合一”！唯有让每个员工都面对市场、融入市场、创造市场，才能持续地拥有市场。
就此，我请教了带领我们参观的老师，老师说：“人单合一”就是每个人都有自己的定单，都对定单负责，而每一张定单都有人对它负责。很多定单之所以变成“孤儿定单”，就是因为没有人对它负责，“库存”、“应收”也都是这样造成的。所以，我们海尔人认为：定单就是市场，定单在市场创造的价值，体现的是人的价值。“人单合一”，就是人与市场结合为一体，每人都是市场的经营者。
听了老师的这番介绍，我深刻体会到了“企业兴亡，匹夫有责”的精神，海尔是把海尔人的主人翁精神化作了海尔的战斗力、竞争力。
张首席曾经解读过：“人单合一”的模式不是产品技术的革新，而完全是管理模式的创新，也就是从生产关系的层面来获得与全球竞争的战略差异。在全球化背景下，海尔企业精神和工作作风已从“敬业报国、追求卓越；迅速反应、马上行动”升级为“创造资源、美誉全球；人单合一、速决速胜”。
我不禁为之钦敬为之感慨，我在心底默默的祝福海尔走的更远，我也将用海尔的精神不断鼓舞自己，只有强健的体魄才能征服险峻的高峰，海尔是海尔人的海尔，也是每个中国人的海尔。
海尔观后感 篇9
前不久在公司领导的带领下，我先后参观了江苏恒力集团和青岛海尔集团，通过这二次参观对我的触动较大，感受也颇深。
众所周知，恒力是近几年来涉足前纺的企业，但它却通过短短几年时间的发展，已经成功的打造出了自己的品牌，在市场上享有较高的声誉。并且在企业生产经营管理上也走出了自己的特色，位列全国行业的前列。步入它们的车间，在门口就可以看到二幅图文并茂的员工行为规范图和安全生产图，而且车间的每一角落都贴有各种浅显易懂的6S、质量及安全等标语，使人一看十分明了。走在车间的每一条生产线，现场的物品摆放十分的整齐，真正做到了定点定位摆放，而且他们的操作人员在不停的搞着卫生和巡检，根本看不到在闲谈和玩手机之类的事情。特别是他们的员工，95％都来自外地，只有5％的人才是本地人。看了恒力的整个生产现场，从他们操作如此之规范，卫生如此之干净，6S如此之整齐，无不让人惊叹，自愧不如。
这使我不由的思索，是我们的管理不够严格？还是我们的要求不高？不是，可能关键还是我们的创新意识，虽然几幅行为规范图和安全生产图并足以说明什么问题，起不了决定性的作用。但它却给我敲响了警钟，面对竞争日益剧烈的市场，我们唯有转变观念，不断开拓创新，才是不断提升企业生产经营管理水平和综合竞争力的动力和源泉。
青岛海尔集团，我相信大家早已如雷贯耳了，它以自己独特的企业文化、生产经营管理以及人员培训模式已经成功的走出了一条管理创新之路，它的成功也早已成为国内企业的楷模，也正因为如此，促成了我们此次的参观学习海尔之行。我们在一个具有良好素质的解说员的陪同下，参观了海尔的生产总装线，一进入车间就被它浓浓的企业文化氛围所包围和吸引，无论在楼梯，还是在车间，都透视和折射出了海尔人的好学、求真、务实和创新的思想与理念。
例如，车间楼道中的一些标语和生产管理口号等有相当一部分来自于一线员工之手，并且是一线员工自己创作的，海尔把这些作为员工参与企业文化或管理创新的宝贵财富，加以裱糊和进行展出，以员工的作品来作为他们的座又铭，来不断的鞭策和激励。海尔集团把岗位创新，技术革新、管理创新作为重点，对平时由员工发明的工具，办法，除了进行及时的物质奖励以外，还用发明者的姓名对这个创新项目进行命名，形成了一种良好的思想勉励氛围。
海尔集团始终把ISO9001作为企业标准，以6S管理作为企业生产管理的目标，设立了6S案例台，每一个班选出一名6S优秀员工，向全班人员介绍自己优秀的一面，是用什么方法和经验去做的。在人员管理上，海尔以“三工”并存的方式进行激励和教育。所谓三工，即优秀员工，合格员工和试用工。经常对好的员工进行奖励和表扬，连续几次受奖的人员可以进入海尔大学进行学习深造，获得加薪和提升的机会。对表现差的员工通过案例分析给予批评教育和培训，直到合格为止。在目标管理方面，海尔集团把“日清日高”作为一种理念，也已经把这种理念灌输到了每一个员工的心中，不仅理念如此，行动更是证明了这一点。他们以日清的效果来评定每一个员工的工资，做到了按绩分配的原则，大大的鼓舞了员工的工作热情。
也许上面讲了这么多，可能也只是恒力、海尔的片面，它们值得我们学习的地方还有更多。我想通过这次参观学习，我们不仅要学习他们先进的管理模式，理念和成功之处，我们更应清楚，理智的对照自己存在的不足，找出差距，在以后的工作中加以不断的改进和完善。以下我从个人的角度谈一下我今后的工作：
第二，一方面要把此次恒力、海尔之行的所见所闻，认真的宣传讲解给车间的每一位员工。另一方面，我们更要开展各种形式的交流活动，倾听员工的想法，看法，然后进行积极的引导，给他们提供更广阔的舞台，对有成效的创新项目进行及时的申报，给予及时的奖励，提高他们的创新积极性。
第三，在做好人员思想教育的同时，我们还要进一步加强车间生产现场的6S、质量及安全生产的宣传氛围，从思想和行动上去真正落实创新活动。
第四、加强班组长的.管理能力和业务知识的培训，使每一位班组长的思想和管理都围绕生产管理创新和6S工作来展开，以求真、务实的工作态度做好目标的分解、执行和完善工作。
第五、对车间中出现的各类问题要做到三不放过，不查明原因不放过；不查明责任人不放过；找不出解决办法不放过，以求各项工作有质的提高。
第六、认真听取员工意见，不断进一步规范完善考核制度，真正做到有据可依，有据可查，让每一位员工觉得公平竞争所带来的收益，以进一步提高他们的工作热情。
海尔观后感 篇10
3月25日，根据集团统一部署安排，我们工程部集体去青岛海尔集团学习参观。
一、海尔的特色企业文化。
企业的核心是人，企业文化是魂。我们一直都在说企业文化，那么企业文化是什么?企业文化就是被企业全体员工认同的企业领导人创新的价值观，是提高企业竞争力和公信力的无形资产。海尔所以能够快速、创新发展，从无到有、从小到大、从大到强、走向世界，与其首席执行官张瑞敏创立员工普遍认同并主动参与的海尔文化底蕴是分不开的。海尔文化的核心是创新;海尔的定位是一个从创业开始高速发展并不断 创新变革的企业;海尔的目标是(敢争第一的)世界级企业与 世界级名牌。海力在创新发展实现目标的过程中，凭借其特定的企业文化，将企业发展和员工个人的价值追求完美地结合在一起，造就了一支志同道合的员工团队，显著提高了团队凝聚力和企业竞争力，这是其纵横市场、百战百胜、高速发展的基础。如何打造成功的企业文化呢?在企业文化核心被广大员工认同后，企业文化的形成就要靠全体员工的积极参与。我 认为推行有特色的企业文化的重点和难点，就是要层层发动、科学组织全体员工积极参与。企业管理的高层和中层首先要积极行动起来，全方位宣传企业文化;特别是相关职能部门，要认真履行部门职责，深入研究企业文化，尽快编写企业文化教材，然后通过宣传、教育、培训等各种形式，宣传企业文化，造就企业文化氛围，使其深入人心。
二、海尔的管理理念。
海尔的.管理模式讲求管理之道，开创了中国式现代企业管理的先河。学习海尔经验，不仅要学习其先进的管理方法，还应学习海尔的管理之道。海尔奉信，管理的本质不在于“知”而在于“行”，其管理之道值得借鉴。
1、永远战战兢兢，永远如履薄冰。海尔教育各层员工，只有始终保持强烈的忧患意识，才会在市场竞争中立于不败之地，因为市场不给你改正错误的机会和改正错误的时间。能否建此忧患意识，确实是我们企业能否在市场竞争中立足的前提，因为有了意识，才会有行动。警钟必须长鸣，建立忧患意识势在必行。
2、海尔的格言化管理值得学习。格言管理就是将管理中的制度、经验、要求、注意事项等总结成简单明了、易背好记的醒目语言，公示警示，提醒员工时时规范工作行为，建立正确的认识和理念，循矩办事。如“终端的问题就是领导的问题;看不出问题就是最大的问题;重复出现的问题是作风上的问题”，“部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任”。
3、海尔的解决问题三步法。高度概括总结了企业日常管理中的处事原则，简单、明了、实用，抓住了解决问题的要害。结合我部门在实际工作中出现的质量问题，也可以建立快速发应机制，编写规范，纳入管理。紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效;过渡措施;在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生;根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。
三、海尔的“oec”管理法。
“oec”管理法，是在海尔全方位优化管理法的基础上不断优化所得的一种先进的基础管理方法。“oec”管理法 也叫“日日清”管理法，其含义是全方位地对每人、每日所作的每事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。具体地讲就是要达到对事物全系统、全过程、全方位的控制，确保事物向预定的目标发展。即：总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。其目的是以求把问题控 制在最小范围、解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。引入“oec”管理法，可以有效地克服企业目前的多重 管理缺陷，提升生产组织、现场管理、全面质量管理和员工劳动管理水平，显著提高企业的管理效率，使我们的工作程序化，简单化，职责分明，考核严格。
四、海尔的人才观念和用人机制。
海尔的人才观是“人人是人才，赛马不相马”。海尔认为，现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任 就是要通过搭建“赛马场”为员工营造创新的空间。赛马机制包括三条原则：一是公平竞争，任人唯贤;二是职适其能，人尽其才;三是合理流动，动态管理。海尔员工全员竞聘上岗，在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制和升迁竞争、淘汰机制。海尔对中层干部实行分类考核、管理，干部职位不固定，届满轮换;授权与监督相结合，规定“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末尾要淘汰”。
总之，海尔集团对于人才和管理的基础是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这是海尔持续发展的秘诀，也是所有企业持续发展的秘诀。
海尔观后感 篇11
一票到底——感受“流程再造”中的海尔
从１９９８年９月８日开始，海尔悄然开始了一场叫做“业务流程再造”的管理创新。这场被称之“创造性破坏”的革命，引起中外企业界的关注，探究者、学习者纷至沓来。近年来，海尔正是凭着“流程再造”，在家电业的微利时代，避开了泥沼，在全球家电业的大舞台上追风逐浪。
８月初，本报记者独家采访了“再造”中的海尔。采访中，最令记者感动的是那些发生在普通海尔人身上的“故事”。从这些故事中，记者感受到了推进新的管理理念的艰难，也欣喜地看到全新的海尔正在健康成长。
８月８日上午９：５０，海尔冰箱事业部售后经理从网上接到上海一位用户的邮件：“听说海尔的产品可以订制，我们结婚正想买一台冰箱，能否把我们的婚纱合影照做到冰箱门上，留作纪念。”这位用户还特意在电子邮件里附上了照片。
冰箱事业部立刻回复：“可以。订单订购成功，７天后交货。”５分钟后，这份订单传到了冰箱开发部。
下午３：００，机型确定了。这种机器共需２２６个零部件，这些零部件在海尔物流推进本部的计算机里转化成了２２６个物料专用号，负责供货的分供方同步获得海尔物流的采购订单。４天后，所有物料采购完毕。
８月１３日，在冰箱事业部，制造系统根据订单要求提前做好了生产准备，每个工位上方的“五定送料”准确地指引物流配送人员送料到工位。在生产线上同时生产十几份订单的产品，海尔的柔性制造系统实现了网络经济所要求的把大批量生产变成大批量订制，用户的个性化需求得到满足。
当天下午４时，婚纱照冰箱下线。下线产品没进仓库，海尔分拨物流的运输车根据网上订单指令已等在门口，两天后，这台婚纱照冰箱如期送到那位用户家中。
“怎么这么快？！”用户看着冰箱上大大的彩色婚纱合影照又惊又喜：“我们当初只是抱着试试看的想法„„”
牵一发而动全身，这个订单牵动的不仅是采购、配送、制造的主流程，还有科研、设备、质量、人力、文化等支持流程。海尔凭什么能有这么快的响应速度？”记者问。
“是市场链。”海尔冰箱事业部部长曲志龙回答说，“市场链将企业流程中的每个人都与订单紧紧粘在一起，才有这么高的效率。而且，海尔的流动资产在快速周转中不断增值，由于是按单生产按单送货，使现款现货的交易方式成为可能。”
市场链真有如此神奇？在海尔电子事业部，记者从一名普通仓库保管员身上找到了答案。
这名员工叫王黎，负责给彩电生产部门配送原材料，她的角色不叫“保管员”，而叫“发料经理”。本质的不同在于：保管员是有人领料我就发，而发料经理却要与订单粘在一起。
王黎进办公室后第一件事就是在信息系统中看今天的订单。来自重庆百货一份３５０台彩电的订单进入系统。当然，在海尔，这个即时变化的订单信息系统凡是与订单有关系的部门都能同时看到。王黎要配制生产这３５０台彩电的料。她把相关信息输入到系统中，需要配的料上方货架就会亮一个小灯，王黎去亮灯的地方拣完料，灯全灭了，拣配完的信息就会被自动传递到系统中。
接着，王黎把料送到生产线，操作工用扫描枪确认。货架上的料都是她负债买下来的，配完的料她也都卖给操作工。
下午３：００多，王黎终于配完了料。她的下一步工作是“对数”。不对呀！料配了３５０套，可生产线下线的成品才３４８台。王黎开始寻找那“丢失”的两台产品。很快，她找到了下落：因精细化问题生产线正想改进它，就先留下来了。
两天后，这两台产品也下线了，王黎的工作完成了。
“如果在这个环节中任何一个数与订单数不一致，如我没找到那两台‘丢失’的彩电，损失将体现在我的收入中。”面对记者的疑惑，王黎平静地说，“以前只要把料给了操作工，让操作工在单子上签个字就行了，材料怎么用，是不是用完了，与我无关。而现在是在信息系统中，配料和送料变得很简单，送料员的活基本上被电脑做了，我们要干的活是把订单盯紧，最终保质保量地完成订单。”
整个海尔现在是在一个闭环的系统上，从市场上获得的订单信息流在系统上流动。海尔力求在每个环节都像王黎这样围绕订单服务。从采购原材料到产品卖到用户手中，整个过程都是一种买卖关系：用负债的方式把上一环节的订单买来，再卖给自己的下一个环节，投入的数量和产出的数量必须吻合。只有当产品卖出去，得到用户用钱签的字才能得到报酬。
海尔的员工将这种“投入产出一致”的模式戏称为“给杨贵妃送荔枝”，也就是“一票到底”。不管行程有多远，歇马不歇人，必须将荔枝（产品）完好无损地送到杨贵妃（用户）手中。扁平化与市场链
海尔的市场链业务流程再造，其目标是以订单信息流为中心，带动物流、资金流流动。
他们将过去上下职能式的直线管理模式，变为以市场链为纽带的扁平化管理体系。在这个链条中，每个人，每个工位都面对有价值的订单（市场）来运转。员工由被管理对象变成经营者，海尔称之为“ＳＢＵ”，即策略事业单位（Ｓｔｒａｔｅｇｉｃａｌ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｕｎｉｔ）。因此，在海尔每一名员工都被称为“经理”。
海尔认为，在传统的金字塔式的组织结构中，企业部门和部门间，员工和员工间存在着职能关系的壁垒。每一道壁垒就是一堵墙。全世界的企业都非常头疼的“大企业病”，其病根就是“墙”的存在，其内部信息呈垂直流动，而不是水平流动。员工或下属有问题找上级，上级再找上级，然后做出决策再一级级向下传达。要治好这种“大企业病”，就必须推倒这堵墙，把每个员工与市场直接对接。
互联网的出现决定了没有速度的企业必然会被淘汰。作为海尔来说，其速度目标就是实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。所以，海尔要建立“ＳＢＵ”机制，要创新这套建立在计算机信息系统基础上的市场链流程再造。酸菜冰箱——感受“流程再造”中的海尔
８月１３日，邢强第三次踏上赴东北的列车。这次去，他将就他发明的酸菜冰箱做最后修改。
邢强是海尔冰箱产品本部的科研人员，角色是“型号经理”。也就是说，这个型号的冰箱由他说了算，市场前景好不好由他负责。
科研人员变成“型号经理”后，邢强再也不敢只坐在实验室里搞发明，而是不断到商场看他设计的产品销得咋样，主动询问用户的需求。在询问中，他获得了创新的灵感，也觅到了一次次商机。
酸菜冰箱就是这样发明的。其创作“灵感”来自非典肆虐的日子。
东北人爱吃酸菜，因此，东北几乎每户人家的门口都有一个酸菜缸。非典过后，为了居民的健康，长春市率先开始“楼道革命”，这又占地方，又不卫生的酸菜缸成了大难题。要知道，酸菜是东北人的“命根子”，扔掉是不可能的。于是，居民与居委会发生“对峙”。但他们没想到，这让正在长春进行市场调查的邢强觅到了商机。
邢强当时想，我发明过泡菜冰箱，出口韩国后受到用户欢迎，这回何不搞个酸菜冰箱？回到总部，邢强在泡菜冰箱基础上，不到一周时间就把酸菜冰箱的样机摆进了长春的商场。“海尔为咱推出了酸菜冰箱？消息一传十，十传百，虽然还不到酸菜腌制的季节，长春市民还是纷纷前来咨询。”
二赴东北的邢强没有被一时的热闹冲昏头脑。他知道，产品只有变成订单他才能算是真正的“型号经理”。邢强带着他的酸菜冰箱，走进长春各大居民区，做出酸菜让大妈们品尝。她们认可后，邢强再确定合适的温度„„
带着满脑子数据回到总部，邢强对酸菜冰箱做了最后修正，小批量生产，然后三赴东北。
这次赴东北，邢强要为新产品“造势”。因为直销人员一般对新产品了解不多，他要把产品的卖点现场传授给直销员，甚至亲口告诉用户该产品能给他带来的好处。
记者结束采访时，邢强仍在东北。拨通他的手机聊了一会儿，他兴奋地说，酸菜冰箱前景看好。问起他的动力，他说看到用户买自己的产品有种成就感。邢强还有点不好意思地告诉记者，他已经连续３个月没“盈利”了。在海尔，“型号经理”都是“断奶”搞开发。邢强这几次到东北坐火车都是自费，一切都要等产品卖出去，再赚个好收成。
沉默片刻，邢强又说刚获得一个意外惊喜，在东北工作的一个日本人特别怀念家乡的纳豆——一种棕色糊状豆制品。邢强试着用酸菜冰箱做了一下，那个日本人说味道很好。听说日本目前还没有家庭制作纳豆的机器，邢强表示，干完酸菜冰箱，他准备接着干“纳豆冰箱”。
“没准，我又要成为纳豆冰箱的‘型号经理’了。”电话那头的邢强有点兴奋。
员工都是经理
配料经理、发货经理、客户经理、产品经理„„在海尔，每个岗位的员工都被称为“经理”，都干着“经理”的活——自主经营，自负盈亏。
“型号经理制”使海尔人的创新激情喷涌而出。过去，设计人员把产品设计出来，就算完成任务，就可以拿工资奖金。但现在不行了，必须让产品在市场上销售，获得利润，才能证明这个产品有价值，设计人员才能有收益。
流程再造把海尔变成了一个开放系统，“型号经理”可以在海尔这个开放的平台上整合用户资源、人力资源，输入的是用户的抱怨，输出的是用户的满意。２００２年，海尔集团开发新产品３６２个，申请专利６５２项，平均每个工作日开发１·５件新产品，申报２·６项专利。
资源存折——感受“流程再造”中的海尔
胡伟是空调事业部喷粉车间的普通员工。过去，车间对他的考核指标是“喷粉件不能发青”。胡伟知道，喷粉件发青的直接原因是粉层太薄。于是为了不因“发青”而被索赔，他只好多喷粉。个人倒是不被索赔了，但粉末消耗量却增加了。
流程再造后，海尔实行“资源存折”，粉末耗用量由胡伟“经营”。这样，胡伟不仅变为“喷粉经理”，而且要创新资源。这时他开始思索，发现挂具上的粉层太厚，导致导电不良，造成粉末难以喷上。很快，他发明了挂具护套，问题得以解决，而且挂具的清理也由每３圈一次降为每６０圈一次。一周下来，企业节约７６１３元，他的“资源存折”也多存了８６·２３元的“利润”。
在海尔，“资源存折”就是员工的“个性化”收入，它与公司是以合同方式确定的。
翻开空调事业部发货经理赵军道的“资源存折”，发现上面写着：收入＝劳动力价格—损失＋增值提成。
他解释说，劳动力价格就是一个岗位的竞标价格。损失对于他来说，当天的货如果没发出去，每台每天扣１元，发出去没有到达目的地，也要扣钱。有一次，１５６台空调发出后，应该８月１８日到杭州，一查，物流系统说没到，赶紧从系统中按订单找到客户经理，原来那天杭州停电，扫描数据暂时未导入系统。
“如果这个问题不及时清零，我当天就要‘亏损’１５６元。”赵军道接着说，增值提成是可以创新发挥的地方，与过去比，如果提高了发货速度，降低了差错率，减少了发货成本，都可以按比例提成。
看起来很复杂，其实这些都是由计算机自动生成的。订单在系统“流动”，每个经手的人都与订单对应。每人有一个ＩＣ卡，想看自己的收入，通过终端系统自动取数，每时每刻都能知道自己的收入。
“资源存折”不是让职工整天算小账，它规范了劳动关系，每个员工都最大限度地发挥资源。就连企业普遍存在的职能关系也发生了变化，上级要成为下级的资源，下级可以向上级索赔。在海尔信息产品本部，记者就遇到了这样一件事，发货经理李伟向自己的直接顶头上司——订单执行处处长陈永龙索赔５０元钱。
陈永龙虽是李伟的上级，但按照“资源存折”的要求，他首先是李伟的“市场”，陈永龙与李伟的咬合关系是，前者要为后者及时提供生产信息。这次陈永龙疏忽了，影响了李伟的市场效果——货物直发率，所以要索赔上级。李伟觉得自己这样做理直气壮，因为“实行资源存折，我要按用户的要求去做才盈利，做得好坏由用户来评价，而不是我的上级”。
海尔的“资源存折”自今年１月由洗衣机事业部率先实行，迅速全面推开。开发、营销、生产、售后，包括法律、人力资源等部门，每个人都有自己的“个性化”工资。员工这样概括“资源存折”：“做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值赚提成”。
破解“拉绳效应”
法国工程师林格曼有个著名的“拉绳效应”。被试验者分成１人组、２人组、３人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用测力器测量拉力。结果，２人组的拉力只是单独拉绳时２人拉力总和的９５％；３人组的拉力只是单独拉绳时３人拉力总和的４９％。其实，这与我国“和尚挑水”的故事异曲同工。
１＋１〈２或者１＋２〈３的现象是集体工作时存在的普遍特征，经济学上称为“社会浪费”，这在当今企业中几乎普遍存在。海尔推行的“资源存折”的做法，破解了“拉绳效应”，使员工直接面对市场，而不是完成领导交待的任务，实现了自我价值的量化和创新能力的释放。
按照传统企业管理理论，企业面对市场可以理解，但让每个员工都直接面对市场恐怕很难。今春，日本能率协会的专家了解到海尔“资源存折”的创新后，十分惊讶：“这种独创的集团一张财务报表变成３万张‘资源存折’的做法，是对传统管理理论的突破。”
02”牌剪刀——感受“再造”中的海尔
就在刚刚过去的８月，海尔曾开过一次不同寻常的周六高级经理人培训会。
全部中层以上干部到齐了，集团总裁杨绵绵手拿一把剪刀走上讲台。“咔嚓！咔嚓！”她飞快地将一张覆盖在投影仪镜头上的报纸剪了个粉碎。
“杨总裁要干什么？”有人小声议论。
杨绵绵微笑着说：“我们的市场链推进遇到了阻力，管理者不自我经营，也不把部下经营成ＳＢＵ（经营者），这就像盖在这个投影仪上的报纸，把投影仪的镜头遮住了。我们必须把阻力剪碎。这把剪刀有两个刃，分别代表‘零基目标’（所有问题都应该是零）和‘发展目标’（所有有价值定单的增长都应至少是两位数），我们就称它为‘０２’牌剪刀”。
大家恍然大悟。
此后，海尔每个人每个岗位都定出了“零基目标”：质量零缺陷、交货期零延误、产品零库存、与用户零距离、零营运资本、零冗员。哪个环节出了问题，就要把问题“买断”，然后解决。他们追求的目标是，不管是意识到还是未意识到的，所有问题都是不该发生的，都应该是零。
有了这把剪刀，原来不认为是问题的问题，也被“剪”掉了。对海尔冰箱中二事业部的李伟杰来说，就用“０２”牌剪刀剪出了“零胶带”。
冰箱的外壳是钢板的，里面叫内胆，是有机材料的，中间还要填充保温绝缘材料。中间填充物注入的工序叫“发泡”。发泡过程在高温高压状态下进行，因此冰箱体内外都要用一个框架夹住，防止内胆向外膨胀变形。由于功能原因，内胆留有许多凹凸，必须事先用木块在外面将凹的地方暂时填满，防止局部受力不均变形。固定这些木块原来是用胶带粘住，五花大绑一样，一个箱体要粘４０多道胶带。
“胶带的出现本身就是‘问题’，冰箱中二事业部先‘买断’，然后实现‘零胶带’。”集团按照“剪刀论”提出了经营目标。
“冰箱发泡贴胶带，１０多年来都是这么干的，能取消得了吗？”上上下下都存有疑惑。
有了经营目标，就必须实现，否则就是“亏损”，而且要先买断。于是，发泡经理、模具经理、其他员工以及事业部长，围绕如何固定木块问题，人人参与“攻关”。
有人说，在间隙塞一个弹簧卡住；
有人说，在木块上搞一个滚珠卡住；
有人说，干脆将木块做得大一点，用锤子敲进内胆凹处。
失败，试验；再失败，再试验。终于，用一块磁铁嵌入木块，放进内胆凹处，吸住对面的钢板，解决了问题，“零胶带”实现了，而且木块还可以重复使用。
一连串的效应出现了——
没了胶带，就没了冰箱上的胶带痕迹，实现了零缺陷。
没了胶带，就不需要生产线上那些专门贴胶带、撕胶带的“冗员”。仅此一项，一年节约费用３０万元。
尽管这些问题都实现了“零”，但李伟杰并不满足，他说：“我们用的设备是世界上最先进的，可以说是与世界５００强企业同步的。一流的工厂必须要有一流的水平，生产出一流的产品。”
“剪”出来的大目标
海尔要求每个人要会“经营”一部机器。怎样达到这个目标？“０２”牌剪刀作出了形象的说明。
每个人，每个岗位，每道工序都选用世界最高水平的参数作为自己的“标杆”，出了问题就要买断，从而将所有问题降为零。与此同时，你可以经营所有的资源，从而达到两位数的增长。有专家说得好，如果你教会了一名普通的中国产业工人如何做到世界水平，那么，这家企业距世界５００强还远吗？
２００２年，海尔全球营业额实现７１１亿元，规模距世界５００强入围线只有一步之遥。“我们要的就是剪刀‘剪’出的这个结果。”海尔的决策者如是说
“SBU”的魔力—感受“再造”中的海尔 张永劭是海尔最早的“示范ＳＢＵ”。
那是２００２年初，海尔物流推进本部决定试点“ＳＢＵ”，选中了钢板采购这个比较容易量化的岗位，张永劭也由此成为钢板采购经理。
物流推进本部与张永劭签了一份合同，所有钢板采购由他负责。这位不到３０岁的小伙子，从一无所有的普通职员变成了年营业额近１０亿元的“公司老板”。
然而，合同刚签订，让张永劭担心的事就发生了：２００２年国际贸易争端导致国内钢板提价。过去，他可以说：“没办法，钢板提价，与我无关，你们看着办吧。”但签了合同，他就要自己想办法完成合同。张永劭告诉记者：“钢板进港了，以前我只管采购，何时拉货与我关系不大；现在我得赶紧联系拉货，因为晚拉一天就多一天港口费用。拉进物流中心，我又得赶紧将钢板发出去，因为晚发一天，就要多交一天仓储费，这些都是要我自己负担的。”他还主动与国际化分供方合作，开发新型替代材料，既保障了客户利益，也消化了因钢材涨价对自己业务的不利影响。
一度，钢板因运输等环节的原因屡屡出现瑕疵，事业部索赔到了张永劭。为了找出钢板损坏的原因，他跟着司机“跑运输”，追踪了所有运输环节，硬是编出了一本《钢板运输、装卸、存储指南》，送到每一个运输工手中，将钢板破损率降到零。
既然每个员工都是经理，那么，中层干部的角色如何扮演？海尔物流推进本部的霍胜军告诉记者，把下属经营成像张永劭这样的“ＳＢＵ”就是我的职责；同时，我还是他的资源，“ＳＢＵ”在经营过程中遇到方方面面的问题，我必须为他提供支持。
从今年７月开始，为解决电子事业部的物料配送存在的问题，海尔物流推进本部负责人霍胜军在现场一盯就是６周，目的是让６人干２１人的活。很快，６个发料经理各就各位，剩下的１５人进了“休息室”。
“缺料”！“少料”！“错料”！开始时，报警单刷刷地从生产线发过来，６个发料经理救火都来不及。
莫非真是人手不够？霍胜军经过考察后认为，是流程不对。他带上配送中心、信息中心的经理，兵分两路改流程。很快，物料周转库上了扫描系统，出入库物料信息及时反馈。他还要求发料经理“投入产出”一致，做到人、订单、收入挂钩。
一次，发料经理温建华的投入产出不一致，到晚上９点多盘点时，被事业部警告１１次，被索赔１１元。这位自尊心很强的老员工第一次被“索赔”，竟哭出了声来：“这几周你们怎么说我怎么改，早出晚归，我儿子已经近一个月没看见我了。这么卖力，凭什么罚我？”
霍胜军心里也不是滋味，“ＳＢＵ”要经营，不要奖罚！何谓经营？就是要找出让工人干不错的方法，给工人指出自己工作能增值的路径。他分析整合资源，对货架进行“信息化”改装，发明了“智能货架”，生产线上只要缺哪种料，货架上这种料的上方红灯就会亮。到第６周，发料经理送料的错误率降为零，而且那位曾被索赔的经理一周内还发现了事业部材料单的６次错误，得到了相应的“增值”报酬。６个人终于干好了２１个人的活。
采访中，记者发现，流程再造不管多难，在海尔总能推行下去。因为每项决策都是先变成海尔文化，进而再成为集团上下共同的追求。从当年的“晓玲扳手”、“启明焊枪”，到今天的全员“ＳＢＵ”，海尔就是这样成长的。
做大与做小
“做不大”是中国企业普遍的烦恼，而海尔之所以能从一个濒临倒闭的小厂成长为拥有１３家海外工厂的跨国企业，目标却是如何把自己“做小”。
ＧＥ前ＣＥＯ韦尔奇对大企业病曾有过这样生动的描述：染上大企业病的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人，不但体态臃肿，行为迟钝，而且感受不到市场的温度变化。把大企业做小，就是在保持甚至加大企业规模的前提下，消灭企业官僚主义病毒，使大企业具有小企业那样的内在活力以及对市场敏捷的响应能力。显然这个“小”是应该打引号的。以前我们谈到大企业，总强调航母才能抗风浪，但海尔却认为：船大船小不在于规模，而在于人的思路和船上所有人是否有一致的明确的方向。
瑞士洛桑管理学院教授比尔·费舍尔在考察了海尔的“ＳＢＵ”机制后说：“海尔的真正成就在于开创了一种使平凡人不断取得不平凡成就的管理模式。如果这种管理模式能贯彻到底，海尔将成为第一位来自中国的世界级的竞争者。”
海尔观后感 篇12
剧情就是海尔集团的发家史，从刚开始凌敏(张瑞敏原型)和向华(杨绵绵原型)接管当时资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱厂，贷款引进德国生产线，85年砸76台有质量问题的冰箱砸出了中国的质量标杆，使得中国质量得以与全球质量媲美，打造出了中国名牌。一句“德国能够造出来，凭什么我们中国人造不出来!”喊出多少当代国人的不甘和骨气!
92年邓小平南巡讲话，即使当时海尔冰箱供不应求，但仍坚定制定多元化战略在青岛建工业园，银行不愿贷款，面对AE愿意合资但只能生产冰箱单一产品的要求坚定拒绝，杨绵绵闯政府求支持，最终93年上市得以解决资金问题。
抓住WTO机遇，走国际化战略，在美国南卡设厂，最终在反倾销案中没受到丝毫影响，还拿到美国政府订单。
看完此片，着实佩服张瑞敏的前瞻和气魄，在80年代商品供不应求时还坚持严守质量打造中国名牌，90年代初的他已然想到了要建立海尔研究院和海尔大学，98年海外设厂瞄准国际市场。实在令人佩服他春江水暖鸭先知的商业敏锐感，也佩服他制定战略的前瞻性和坚定信念。而这些都来源于他的自信和深度思考，他相信自己能做成，所以敢做常人不敢做之事;他决定果断而坚持，因为他已深度学习和思考他人是如何做的。
那个时代的人们淳朴上进，当时的企业基本属于从无到有，即使普通的员工在工作中也有着创业的激情和干劲。没有那么多灯火酒绿的诱惑，就凭着一双手一个信念创造美好生活。那个时代奋斗的人们到现在应该都是中产阶级了，80年代到现在，他们乘上了时代蓬勃发展的顺风车，着手干就是了，挣钱显得纯粹而快速。
而现在的社会，信息和诱惑充斥着整个世界，如果就人类发展史来说，现在的社会变得复杂了。人们接触到的和想得到的都变得丰富多彩，欲望在繁华的都市里舞得淋漓尽致，这没什么不好，只是能够看到内心真实渴望的人越来越少，专注纯粹的生活的人越来越少。
我看到，漂泊在半空中的心如尘埃般拥挤嘈杂不知去向，安放在土地中的心如种子般生根发芽长成绿洲。
